---

گردآوری و تدوین: نغمه عبادی

دکتری تخصصی منابع انسانی

 

 مقدمه

در طول سالیان گذشته نگرش نسبت به مدیریت منابع انسانی از جنبه­ های اهداف، ساختار و اقدامات آن تغییرات بسیاری داشته است. بخش عمده­ای از این تغییر حرکت به سمت هم راستایی بیشتر منابع انسانی با استراتژی کسب­و­کار بوده است (هلبک، 2009). تا پیش از دهه 1960، نیروی انسانی به عنوان هزینه در نظر گرفته می­شد و تمرکز سازمان­ها صرفاً بر امور اداری مانند محاسبات کارکرد افراد و حقوق و دستمزد بود. در این دوره تاکید بر ثبات و کارایی بود در نتیجه تلاش می­شد که کارها به گونه­ای طراحی شوند که اکثر افراد قادر به انجام آن باشند و بتوان برای آنها به سادگی جایگزین پیدا کرد.

با مطرح شدن رویکرد روابط انسانی در مقابل رویکرد مدیریت علمی که تلاش می­کرد نشان دهد بهبود شرایط کاری می­تواند به بهبود خروجی کارکنان منجر شود و همچنین تغییراتی که در قوانین کار در کشورهای پیشرفته در دو دهه 1960 و 1970 شکل گرفت، نقش واحد پرسنلی به عنوان” پلیس روابط کار[1]” به اوج رسید. تا اینکه در دهه 1980 مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی با هدف مرتبط نمودن فعالیت­های منابع انسانی با عملکرد سازمان و خلق ارزش افزوده پدیدار شد (هانتر و همکاران، 2006). در این دوره منابع انسانی به جای هزینه به عنوان دارایی در نظر گرفته می­شود اما نقش اجرای استراتژی به جای تدوین استراتژی را ایفا می­کند.

از اواخر دهه 1990، با شکل­گیری چالش­های رقابتی مانند اهمیت دارایی دانش محور و پررنگ شدن مفهوم یادگیری و نوآوری، منابع انسانی به عنوان پتانسیل رقابتی سازمان­ها در نظر گرفته شد. به بیان دیگر در این دوره به جای اینکه منابع انسانی به عنوان نتیجه برنامه­ریزی استراتژیک دیده شود، برنامه­ریزی استراتژیک است که بر مبنای قابلیت­ها و پتانسیل­های منابع انسانی سازمان شکل می­گیرد.

با پررنگ شدن نقش سرمایه­ های انسانی در خلق مزیت رقابتی برای سازمان ­ها، کارکرد مدیریت منابع انسانی نیز بسیار حائز اهمیت شده است. به این ترتیب مدیریت منابع انسانی شامل دو بعد گنجینه سرمایه انسانی و اقدامات منابع انسانی (ابزارهای منابع انسانی برای مدیریت منبع سرمایه­های انسانی) دانست. اقدامات منابع انسانی پتانسیل اندکی برای منبع مزیت رقابتی پایدار بودن دارند چرا که اگرچه می­توانند ارزشمند باشند اما نمی­توانند کمیاب، غیرقابل تقلید و غیرقابل جایگزینی باشند.

این اقدامات منابع انسانی اگرچه خود منبع مزیت رقابتی نیستند اما از طریق توسعه سرمایه­ های انسانی و متأثر ساختن رفتار نیروی انسانی، نقش مهمی در توسعه مزیت رقابتی پایدار ایفا می­کنند. یکی از مهمترین این اقدامات توجه به خلق تجربه مثبت برای کارکنان و در نتیجه بهبود تعلق سازمانی و در پی آن نگهداشت آنها در سازمان است. 

این مقاله قصد دارد با رویکردی کسب و کار محور و با بهره­گیری از مفاهیم این حوزه یعنی بوم طراحی ارزش پیشنهادی به موضوع نگهداشت بپردازد و به سازمان­ها کمک کند تا ابزاری مناسب به طراحی ارزش پیشنهادی متناسب با انتظارات، خواسته­ ها و آرزوهای کارکنان بپردازند.

به همین منظور ابتدا به صورت مختصر سهم سرمایه انسانی در کسب و کار و چرایی اهمیت آن شرح داده شده است. در ادامه دلایل ضرورت موضوع نگهداشت استعدادهای سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است و نشانه­ های رفتاری که می­تواند به ما کمک کند تا متوجه شویم کارکنان چه زمانی سازمان را ترک می­کنند ارائه شده است. در نهایت بر اساس بوم ارزش پیشنهادی، شیوه طراحی ارزش پیشنهادی کارکنان شرح داده شده است.

1. چرا توجه به سرمایه انسانی در سازمان مهم است؟

جهان در حال تکامل از عصر صنعت به عصر اطلاعات و در آینده به عصر انسان است، سرمایه­انسانی نیز در حال تبدیل شدن به معیاری برای موفقیت سازمان­هاست. در همین راستا مطالعات مهرورتا و ملهورتا در سال­های 2001 و 2003 نشان می­دهد که سرمایه غیرملموس 60 تا 80 درصد ارزش شرکت­ها را شامل می­شود (مهروترا و ملهوترا[2]، 2019) این یافته­ها در سال 2020 حاکی است که دارایی­های ناملموس سازمان در بخش سرمایه انسانی و فرهنگ به تنهایی حدود 52 درصد ارزش بازار یک سازمان را شکل داده و می­تواند استراتژی کسب ­وکار را به مرحله موفقیت یا شکست رسانده و تمایز کلیدی ایجاد کند (مجمع جهانی اقتصاد[3]، 2020).

شکل 1. سهم سرمایه انسانی در خلق ارزش (مجمع جهانی اقتصاد، 2020)

ارزش خالص اکثر سازمان­ها به صورت مستقیم با استعدادهای درون سازمان یا همان سرمایه انسانی مرتبط است. اینوستوپدیا[4] که بزرگترین دانشنامه سرمایه­گذاری و وب­سایت آموزش موضوعات مالی در جهان است، سرمایه انسانی را اینگونه تعریف می­کند:“سرمایه انسانی به ارزش اقتصادی تجربه و مهارت کارکنان اشاره دارد. سرمایه انسانی شامل دارایی­هایی مانند تحصیلات، آموزش، هوش، مهارت­ها، سلامتی و سایر مواردی مانند وفاداری و وقت­شناسی است که کارفرمایان برای آنها ارزش قائل هستند[5].”

نمودار 1 تغییرات عمده­ای که طی 45 سال گذشته در سهم دارایی­های ملموس و غیرملموس در خلق ارزش شرکت­های اس­اند­پی 500 رخ داده است را نشان می­دهد. شرکت­های اس­اند­پی 500، پانصد شرکتی هستند که در بازار بورس سهام نیویورک و نزدک سهام برتری دارند. از این فهرست جهت قیاس در معاملات، خرید و فروش سهام و نیز جهت ارزیابی عملکرد شرکت‌های بزرگ استفاده می­شود[6]. همانطور که این نمودار نشان می­دهد سهم دارایی­های غیرملموس در خلق ارزش که سرمایه انسانی نیز بخش عمده آن را شکل می­دهد از 17 درصد در سال 1975 به 90 درصد در سال 2020 تغییر کرده است. به بیان دیگر سهم دارایی ناملموس در طی این سالها بیش از 5 برابر افزایش پیدا کرده است و در حال حاضر نسبت سهم دارایی ملموس به غیرملموس برای خلق 1 به 9 است.

نمودار 1. سهم دارایی ملموس و غیرملموس در خلق ارزش (Ocean Tomo, 2020)

2. چرا توجه به نگهداشت سرمایه انسانی در سازمان مهم است؟

داده­های فوق حاکی از اهمیت روزافزون سرمایه­های انسانی در خلق ارزش برای سازمان­هاست. با پررنگ شدن نقش افراد در سازمان، به سه دلیل زیر موضوع نگهداشت آنها نیز حائز اهمیت می­شود:

• اقیانوس بازار کار در ایران، قرمز رنگ است.

داده­های خام نتایج طرح آمارگیری نیروی کار توسط مرکز آمار ایران در پاییز 1401 نشان می­دهد که از بیش از 26 میلیون نفر جمعیت فعال، حدود 24 میلیون نفر شاغل بوده و بر این اساس نرخ بیکاری حدود 8 درصد است. نمودار 2 نرخ بیکاری جمیعت 15 ساله و بیشتر را در سال­های 1397 تا 1401 نشان می­دهد.

آمارها نشان می­دهد که که از میزان افرادی که در حال حاضر بیکار هستند، 42.4 درصد آنها فارغ­التحصیلان آموزش عالی هستند. بنابراین بخش عمده نیروی کاری که در بازار وجود دارد و احتمالاً جذب سازمان­ها می­شوند اگرچه ممکن است دانش تخصصی داشته باشند اما بی­تردید از مهارت کافی برخوردار نیستند و ترکیب آنها با استعدادهای موجود در سازمان می­تواند پتانسیل رقابتی ایجاد کنند. بنابراین موضوع فراهم کردن تجربه مثبت کارکنان جهت نگهداشت استعدادهای سازمانی در بازار کار ایران نیز بسیار حائز اهمیت است.   

نمودار 2. نرخ بیکاری جمعیت 15 ساله و بیشتر در فصول متوالی سال­های 1397 تا 1401 (مرکز آمار ایران، 1401)

به صورت کلی داده­های اشاره شده در بالا حاکی از آن است که اقیانوس بازار کار در ایران اقیانوسی قرمز رنگ است. مفهوم اقیانوس قرمز در استراتژی کسب و کار به این معناست که شدت رقابت در بازارهای موجود به میزانی است که سازمان­ها برای پاسخگویی به نیازها و تقاضاهای کنونی تلاش می­کنند تا رقبا را از میان بردارند. بازار کار ایران نیز با کمبود استعدادهایی مواجه است که سازمان­ها بر سر جذب یا نگهداشت آنها به شدت با یکدیگر در حال رقابت هستند. چراکه نخست، درصد نیروی کار غیر شاغلی که احتمال دارد از دانش مناسب برخوردار باشند، زیر 50 درصد بوده و سازمان­ها برای جذب این میزان باید با یکدیگر رقابت کنند دوم، کمبود نیروی انسانی شایسته در بازار کار، خود سبب می­شود رقابت شدیدتری برای شکار استعدادهای درون سازمان­ها شکل گیرد.

همین امر سازمان­ها را وادار کرده تا برای غلبه بر رقبا چه از منظر جذب چه از منظر نگهداشت نیروی انسانی، استراتژی­های خاصی را طراحی نمایند. ضمن اینکه باید همانند استراتژی کسب و کار همزمان دو عامل ارزش منحصر به فرد حاصل از سرمایه­های انسانی و هزینه­های مرتب بر آن را مدنظر قرار دهند. در چنین شرایطی همانطور که تمرکز اصلی سازمان­ها در استراتژی کسب و کار بر حفظ مشتریان فعلی است، در استراتژی منابع انسانی نیز باید بر حفظ استعدادهای فعلی باشد.

• نسبت ارزش به هزینه یک کارمند بعد از تعلق سازمانی مثبت می­شود.

کارکنان در سازمان سفری را طی می­کنند که شامل هفت مرحله کلیدی یعنی جذب، استخدام، جامعه­پذیری، تعلق، عملکرد، توسعه و ترک خدمت است. این مراحل بیشترین تاثیر را بر تجربه کارکنان دارند و باید به گونه­ای طراحی شوند که تعلق سازمانی را در پی داشته باشند یعنی نیازهای روانشناختی جهانی که برای تحقق عملکرد بالا و رشد مستمر کارکنان مورد نیاز است را برآورده نمایند. شکل 2 چرخه حیات کارکنان در سازمان را نشان می­دهد.

شکل 2. چرخه حیات کارکنان (گالوپ، 2019)

در این سفر عملکرد به معنای برآورده نمودن انتظارات، بعد از تعلق سازمانی یعنی ایجاد حس هدفمندی و توانمندی در فرد تحقق می­یابد. به بیان دقیق­تر کارکنان زمانی خروجی متناسب با اهداف سازمانی ایجاد می­کنند که به شکل درست جامعه­پذیر شده و نسبت به سازمان احساس تعلق پیدا کرده باشند. تا پیش از این مرحله، ارزش اقتصادی این افراد برای سازمان منفی است یعنی سازمان در حال سرمایه­گذاری بر روی آنها جهت دستیابی به بازده مناسب در زمان مناسب است. بعد از شکل­گیری تعلق سازمانی، سازمان وارد ناحیه بازگشت سرمایه شده و ارزش اقتصادی سازمان مثبت می­شود. واگذاری وظایف جدید ناشی از توسعه مسیر شغلی به دلیل بهبود انگیزه و تعلق منجر به افزایش تلاش افراد شده و در نتیجه ارزش اقتصادی سازمان نیز افزایش می­یابد.  شکل 3 نسبت هزینه به ارزش یک کارمند را نشان می­دهد.

شکل 3. نسبت هزینه به ارزش یک کارمند (برزین، 2013)

بر این اساس سازمان­ها برای اینکه بتوانند از سرمایه انسانی خود ارزش خلق کرده و آن را بهبود دهند باید بر نگهداشت تمرکز ویژه­ای نمایند چرا که ارزش اقتصادی بعد از طی مراحل جامعه­پذیری و تعلق سازمانی ایجاد می­شود و تا پیش از این مراحل، نیروی انسانی صرفا برای سازمان هزینه است.

• تصور از هزینه­های خروج نیروی انسانی بسیار از کمتر از میزان واقعی آن است.

اکثر متخصصان منابع انسانی و حتی مدیران، هزینه­های ترک خدمت را معادل با هزینه­های جذب نیروی انسانی جایگزین می­دانند. این موضوع سبب می­شود هزینه­های واقعی ترک خدمت کارکنان با آنچه افراد به صورت معمول تصور می­کنند بسیار متفاوت باشد. در واقع هزینه ترک خدمت یک فرد از سازمان شامل حداقل هفت نوع هزینه است. جدول 1، انواع این هزینه­ها را نشان می­دهد. بر این اساس هزینه ترک خدمت علاوه بر هزینه­های مرتبط با جذب فرد جایگزین، هزینه­های مربوط به انجام امور ترک خدمت فرد قبلی، هزینه­های جامعه­پذیری و آموزش فرد جایگزین، هزینه بهره­وری از دست رفته ناشی از زمان مورد نیاز برای دستیابی فرد جدید به عملکرد (مطابق شکل 3)، هزینه­ بهره­وری از دست رفته سایر همکاران فرد قبلی به دلیل کاهش احساس تعلق سازمانی و در نهایت هزینه­های مربوط به اقدامات بهبود برند کارفرمایی را در برمی­گیرد.

جدول 1. انواع هزینه­های ترک خدمت (برزین، 2013)

یکی از روش­های محاسبه هزینه ترک خدمت، شاخص ارزش ترک کار است. این شاخص از حاصل­ضرب مدت همکاری فرد با سازمان به ماه در میانگین جبران خدمات ایشان به دست می­آید. با کمک شاخص ارزش ترک کار در کنار نرخ ترک کار می­توان به صورت دقیق­تر مساله نگهداشت در سازمان را تحلیل کرد. 

حال که اهمیت سرمایه­های انسانی و نگهداشت آن در سازمان روشن گردید باید متوجه شویم کارکنان چه زمانی تصمیم می­گیرند یک سازمان را ترک کنند.

3. چگونه متوجه شویم کارکنان چه زمانی یک سازمان را ترک می­کنند؟

گاردنر و هوم در سال 2016 پژوهشی انجام داده و در مجله هاروارد منتشر کردند تا به مدیران کمک کنند تا بتوانند کارکنانی که به زودی سازمان را ترک می­کنند، شناسایی نمایند. آنها از 100 نفر از کارکنان خواستند تا تغییرات رفتاری خود را پیش از ترک شغل قبلی توصیف کنند. 900 رفتار شناسایی شد و بعد از دسته­بندی به پرسشنامه­ای با 116 سوال تبدیل شد. این پرسشنامه به سه گروه از مدیران داده شد. گروه اول میزان تکرار این 116 رفتار را در نفراتی مشخص کردند که پیش از این سازمان را ترک کرده بودند. به این ترتیب نیمی از سوالات حذف شد.

پرسشنامه کوتاه شده به گروه دوم مدیران داده شد و از آنها خواسته شد میزان تکرار این رفتارها را در مورد زیردستانشان مشخص کنند. بعد از تحلیل 13 دسته رفتار مشخص شد. این رفتارها توسط گروه سوم نیز مورد بررسی قرار گرفت. در نهایت این رفتارها به عنوان نشانه­های ترک خدمت کارکنان در نظر گرفته شد. به صورت دقیق­تر پژوهش آنها نشان داد در رفتار کارکنانی که قصد ترک سازمان را دارند 13 تغییری رخ می­دهد که می­تواند پیش­بینی کننده بسیار خوبی برای احتمال خروج داوطلبانه آنها در طی 12 ماه آینده باشد. این 13 رفتار شامل موارد زیر است:

1. بهره وری افراد بیشتر از میزان معمول کاهش می­یابد.
2. کمتر به عنوان یک عضو فعال تیم عمل می­کنند.
3. کمتر از حد معمول کار می­کنند.
4. کمتر از حد معمول تمایل به خشنود کردن مدیر خود دارند.
5. کمتر از حد معمول تعهدات با بازه­های زمانی بلندمدت را می­پذیرند.
6. نگرششان تغییری منفی دارد.
7. تلاش و انگیزه کمتری نشان می­دهند.
8. بر موضوعات مرتبط با کار کمتر از حد معمول تمرکز می­کنند.
9. بیشتر از گذشته نسبت به شغل فعلی­شان اظهار نارضایتی می­کنند.
10. بیشتر از گذشته نسبت به سرپرست مستقیم­شان اظهار نارضایتی می­کنند.
11. بیشتر سازمان را زود ترک می­کنند.
12. اشتیاق­شان را نسبت به ماموریت سازمان از دست می­دهند.
13. کمتر از گذشته به تعامل با مشتریان علاقه نشان می­دهند.
14. برای نگهداشت کارکنان در سازمان چه اقداماتی طراحی کنیم؟

اگر فکر کنید برای پیروزی در رقابت بر سر استعدادها، فقط به درآمد، عنوان شغلی و امنیت شغلی نیاز دارید، در این رقابت هرگز پیروز نخواهید بود. آنچه در کنار این عوامل بسیار حائز اهمیت است تجربه کارکنان به معنای سفری است که کارکنان در سازمان طی می کنند. همانطور که پیش از این نیز شرح داده شد تمامی تعاملاتی که کارکنان با کارفرما دارند از زمان پیش از استخدام در سازمان تا بعد از خروج، تجربه کارکنان را شکل می‏دهد. محیط فیزیکی کار، فناوری‏هایی که در سازمان استفاده می‏شود، ارتباطات شخصی و… همه بر این تجربه اثرگذارند. بنابراین باید اقداماتی را طرح­ریزی کرد که بر بهبود این تجربه تاثیرگذار باشد (برزین، 2021).

استراتژی حفظ و نگهداشت سازمان­ها باید با کشف آنچه کارکنان واقعاً می­خواهند شروع شود. به همین منظور باید از آنها بازخورد دریافت کرد و به خواسته­هایشان گوش داد، سپس  به روشی به آنها پاسخ داد که اطمینان حاصل کنند که شنیده می­شوند. پیمایش انجام شده در بین 1000 متخصص منابع انسانی و رهبر کسب و کار در آمریکا در سال 2021 نشان می­دهد اگرچه در حال حاضر اکثر شرکت­ها (90 درصد) از کارکنان خود بازخورد دریافت می­کنند، اما تنها نیمی از آنها گاهی اوقات بر اساس پاسخ های نظرسنجی تغییراتی را در سازمان ایجاد می­کنند. اگر به نگرانی های کارمندان خود توجه نکنید، ممکن است در آینده کمتر بازخورد صادقانه ارائه دهند. همچنین ممکن است افراد به تدریج با ندیدن پتانسیل تغییر در سازمان فعلی، در پی ترک خدمت و یافتن شغل جدیدی باشند[7].

ما در راستای کمک به طراحی اقدامات منابع انسانی جهت بهبود نگهداشت سرمایه­های انسانی، بوم ارزش پیشنهادی کارکنان را پیشنهاد می­کنیم. این بوم مبتنی بر همان بوم ارزش پیشنهادی سازمان است. به همین دلیل ابتدا این بوم را به صورت مختصر توضیح داده، سپس به بوم ارزش پیشنهادی کارکنان می­پردازیم. 

بوم ارزش پیشنهادی سازمان ابزاری برای طراحی ارزشی است که مشتریان خواهان آن هستند و دارای دو بخش است. بخش اول پروفایل مشتریان بوده که توصیف کننده بخش مشتری خاصی در مدل کسب و کارتان به صورت ساختارمندتر و با جزئیات بیشتر است. این پروفایل اطلاعات مشتریان را در سه قسمت کارها، منافع و دردسرها گردآوری کرده و نمایش می­دهد تا درک واضح­تری از آنها ایجاد شود. کارها شامل همه کارهایی است که مشتریان در تلاش برای انجام آن هستند. منفعت­ها نتایجی را که مشتریان می­خواهند به دست آورند یا فایده­های ملموسی که به دنبال آن هستند را توصیف می­کند. دردسرها نتایج بد، ریسک­ها و موانع مربوط به کارهای مشتری را توصیف می­کند.

بخش دوم نقشه ارزش است که چگونگی ایجاد ارزش برای مشتریان را توصیف می­کند. ارزش پیشنهادی توصیف­کننده فایده­هایی است که مشتریان می­توانند از محصولات و خدمات انتظار داشته باشند. این بخش شامل سه قسمت محصولات و خدمات، منفعت­سازها و دردسرکاه­­ها بوده که متناظر با اجزای پروفایل مشتریان است. با فهرست کردن محصولات و خدماتی که ارائه می­کنید باید بر این نکته تمرکز کنید که چگونه ویژگی­های محصولات و خدمات شما نتایج یا فایده­هایی ایجاد می­کنند که مشتریان انتظار یا آرزویش را دارند و یا از دیدنش شگفت­زده خواهند شد. در منفعت­سازها، باید نشان دهید که محصولات و خدمات شما چگونه برای مشتری ارزش افزوده ایجاد می­کند.  آیا کار یا زندگی مشتری را ساده می­کند؟ آیا این چیزی است که مشتری شما می­خواهد به دست آورد؟ آیا محصول یا خدمت شما برخی از آرزوهای مشتری را نشان می­دهد؟ در دردسرکاه­ها باید تمرکز شما بر این موضوع باشد که محصولات و خدمات شما چگونه مشکلات مشتریان را کاهش می­دهد.  آیا محصول یا خدمات شما وضعیت احساسی مشتری را بهبود می­دهد؟ اشتباهات رایج مشتریان را محدود یا ریشه کن می­کند؟ آیا موانع مشتریان در اجرای یک راه­حل خاص را از بین می­برد؟ (استروالدر و همکاران، 1394)

کارکنان آینده کارمند نیستند و خلق و خوی آنها بیشتر به مشتریان سازمان شبیه است تا کارکنان. بر این اساس اگر کارکنان را به عنوان مهمترین مشتریان سازمان قلمداد کنیم، ارزش پیشنهادی که سازمان برای این دسته از مشتریان ارائه می­کند می­تواند با استفاده از همین ابزار بوم ارزش پیشنهادی طراحی شود.

این بوم نیز دارای دو بخش پروفایل کارکنان و نقشه ارزش کارکنان است. در پروفایل کارکنان کارهایی که کارکنان تلاش می­کنند در شغل و زندگی خود انجام دهند، نتایج و فایده­هایی که به دنبال آن هستند و همچنین چیزهایی که تلاش می­کنند آنها را از بین ببرند، مشخص می­گردد. در نقشه ارزش نیز ارزشی که سازمان به کارکنان پیشنهاد می­کند تا بتوانند کارهایشان را انجام دهند، به همراه چگونگی ایجاد منفعت و کاهش دردسر با کمک این ارزش پیشنهادی مشخص می­گردد. شکل 4 بوم ارزش پیشنهادی کارکنان را نشان می­دهد.

شکل 4. بوم ارزش پیشنهادی کارکنان ( مبتنی بر بوم ارزش پیشنهادی استروالدر، 1394)

• پروفایل کارکنان

برای اینکه بتوانید اقدامات مرتبط با نگهداشت کارکنان را طراحی کنید، ابتدا باید پروفایل کارکنان را مشخص کرده تا درک واضحی از آنها پیدا کنید، سپس بر اساس این شناخت برای آنها ارزش پیشنهادی طراحی کنید.

حتی می­توانید پیش از شروع، کارکنان را بر اساس چارچوب استراتژی بامبرگر و مشمولم یا معماری لپک و اسنل بخش­بندی کنید یا بر اساس مؤلفه­های مشاغل استراتژیک، کارکنان شاغل در این مشاغل را انتخاب کنید. از این طریق می­توانید بر گروه خاصی از کارکنان تمرکز کنید تا برای هر کدام متناسب با پروفایل­شان، ارزش پیشنهادی جهت نگهداشت طراحی کنید.

در گام نخست برای تکمیل پروفایل کارکنان، ابتدا کارهایی که کارکنان در شغل و زندگی خود انجام می­دهند را فهرست کنید. این کارها می­تواند همانند بوم ارزش پیشنهادی سازمان شامل سه دسته کارهای کارکردی، اجتماعی و شخصی باشد. کارهای کارکردی فعالیت­هایی است که کارکنان سعی در اتمام آنها دارند. کارهای اجتماعی توصیف می­کند که کارکنان می­خواهند از دید دیگران چطور به نظر برسند. کارهای شخصی یا احساسی، حالت خاص احساسی است که کارکنان در پی آن هستند.

کارهای کارکردی همان شرح وظایف افراد است که می­تواند به صورت کلی فهرست شود مانند تهیه صورتهای مالی برای واحد مالی. کارهای اجتماعی به عنوان نمونه می­تواند شامل تیم­سازی با سایر واحدهای سازمانی در راستای یک پروژه خاص باشد. از جمله کارهای شخصی یا احساسی می­توان به کارمند خوب بودن در نظر سازمان اشاره کرد.

حال باید منفعت­ها و دردسرها را مشخص نمود. در این بخش باید بررسی کنیم که کارکنان در مسیر انجام کارها برای به دست آوردن چه نتایجی تلاش می­کنند و چه چیزهایی  آنها را آزار می­دهد. مثلا ممکن است کارکنان با انجام کارها در پی فرصت­هایی برای ارتقای شغلی هم از منظر شایستگی و هم از منظر سلسله مراتب سازمانی باشند اما شغل آنها نیازمند مهارت­های روتین بوده و سازمان نیز ساختار عمودی بلندی ندارد.

بررسی عواملی که منجر به ماندگاری کارکنان در سازمان یا ترک خدمت آنها می­شود، می­تواند برای شناسایی منفعت­ها و دردسرها کمک­کننده باشد.

مؤسسه دیلویت در سال 2021 گزارشی را منتشر کرده و طی آن عواملی که منجر به ترک خدمت و نگهداشت ستاره­های سازمانی می­شود را بررسی کرده است. در این میان وجود فرصت­های پیشرفت در سازمان مهمترین عامل برای ترک خدمت و انگیزاننده­های مالی مهمترین عامل ماندگاری در سازمان اعلام شده است.

شکل 5. عوامل ماندگاری و ترک خدمت کارکنان (دیلویت، 2020)

گارتنر جهت درک چرایی تصمیم یک فرد برای ترک سازمان، این وضعیت را با حالتی مقایسه کرده که افراد تصمیم می­گیرند خانه خود را ترک کنند. مردم مانند فروش خانه­های خود به ترک شغل خود فکر می­کنند. با بررسی نگرانی­های کارکنان و دسته­بندی آنها در این چارچوب، می­توان اقداماتی را برای کاهش ترک خدمت کارکنان و افزایش ماندگاری آنها در سازمان طراحی کرد. طبق این چارچوب چهار حالت وجود دارد:

1. خانه من دیگر برای زندگی کردن مناسب نیست (مثلا سقف چکه می­کند، لوله­کشی خراب است).
2. اگرچه خانه برای زندگی کردن مناسب است اما دیگر نیازهای من را برآورده نمی­کند (نیاز به یک اتاق خواب اضافی داریم).
3. خانه­های دیگر بهتر به نظر می­رسند (مثلاً خانه­ای که هر روز صبح از کنار آن عبور می­کنیم).
4. من دیگر نمی­خواهم در خانه زندگی کنم (من می­خواهم در یک قایق زندگی کنم).

در مجموع باید مشخص کرد: الف) آنچه باعث میل به ترک سازمان شده است، چیست؟ سازمان است (مشکل خانه من است) یا محیط خارجی (بازار مسکن فرصت ایجاد می­کند)، و ب) آیا دلیل ترک خدمت مربوط به تجربه کاری است (زندگی در داخل خانه) یا زندگی شخصی (زندگی خارج از خانه). شکل 5 دلایل ترک خدمت سازمان را در قالب منفعت­­ها و دردسرها نشان می­دهد (گارتنر، 2021).

اما در این میان راه­حل باید متناسب با این عوامل طراحی شود. بنابراین ما طبق این چارچوب می­توانیم عواملی برای کارکنان دردسر ایجاد می­کنند را شناسایی کنیم تا در نقشه ارزش پیشنهادی برای آنها دردسرکاه تعریف کنیم.

 

 

 

 

شکل 5. شناسایی منفعت­ها و دردسرها در پروفایل کارکنان (گارتنر، 2021)

علاوه بر این چارچوب، شرکت مشاوره مدیریت مک­کینزی نیز در سال 2022 بیش از 13 هزار نفر را در استرالیا، کانادا، هند، سنگاپور، آمریکا و انگلستان در 16 صنعت  مورد بررسی قرار دادند تا دلایل ترک خدمت و انگیزاننده­های افراد در سازمان را مورد بررسی قرار دهند. بر اساس چارچوب آنها اگر چه عواملی که بر فرسودگی شغلی و ترک خدمت کارکنان تاثیرگذارند، مشترک هستند اما میزان تاثیر آنها متفاوت است. طبق این چارچوب که در شکل 6 نشان داده شده است، عواملی که در پایین قطر مربع قرار دارند مانند فقدان رهبری حامی و الهام بخش یا همکاران قابل اعتماد تاثیر بیشتری بر فرسودگی شغلی دارند و عواملی که در بالای قطر قرار دارند مانند معناداری کار یا حمایت از سلامتی و رفاه کارکنان تاثیر بیشتری بر نگهداشت کارکنان دارند (مک­کینزی، 2022).

این چارچوب نیز مانند چارچوب گارتنر و سایر موارد مشابه می­تواند به شناسایی آنچه برای کارکنان در طی انجام کارشان منفعت یا دردسر ایجاد می­کند، کمک کند تا در نهایت در نقشه ارزش پیشنهادی، بتوانید برای آنها ارزش طراحی کنید.

شکل 6. شناسایی منفعت­ها و دردسرها در پروفایل کارکنان (مک­کینزی، 2022)

بعد از شناسایی کارها، منفعت­ها و دردسرها باید آنها را اولویت­بندی کنید تا بتوانید در طراحی ارزش پیشنهادی بر مواردی تمرکز کنید که برای آنها ضروری است. برای این اولویت­بندی از یک پیوستار استفاده می­کنیم. کارها را از خیلی مهم تا کم اهمیت، منفعت­ها را از ضروری تا داشتنشان خوب است و دردسرها را از شدید تا متوسط اولویت­بندی کنید. بعد از این کار حال نوبت آن است که نقشه ارزش را تهیه کنیم.

• نقشه ارزش

پس از درک بهتر کارکنان و شناسایی نیازها و انتظارات آنها در قالب پروفایل کارکنان، حال باید ارزش پیشنهادی متناسبی را برای آنها طراحی کنیم. ارزش پیشنهادی کارکنان[8] (EVP) مجموعه ویژگی­هایی است که بازار نیروی کار بیرونی و کارکنان درون سازمان به عنوان ارزشی درک می­کنند که به خاطر استخدام در سازمان به دست می­آوردند.

دسته­بندی­های متفاوتی برای ارزشی که سازمان به کارکنان ارائه می­کند وجود دارد. یکی از بهترین این دسته­بندی­ها مربوط به مؤسسه مرسر است که ارزش پیشنهادی را بر اساس کارکردشان به سه گروه ارزش­های رقابتی، متمایزکننده و منحصر به فرد تقسیم می­کند. شکل 7 هرم ارزش پیشنهادی کارکنان را نشان می­دهد.

در گروه اول یعنی ارزش­های رقابتی، سازمان­ها اصولاً تلاش می­کنند تا جبران خدمات منصفانه و رقابتی را برای کارکنان فراهم کرده و در ازای تلاش­هایشان پاداش مناسبی را ارائه کنند. در گروه دوم، هدف خلق تجربه کاری متمایز برای کارکنان است، بنابراین بیشتر به موضوعات مرتبط با رشد و توسعه افراد در مسیر حرفه­ای، انعطاف­پذیری در کار و کمک به سلامت و رفاه جسمی، مالی و احساسی کارکنان پرداخته می­شود. در نهایت در گروه سوم، با پیوند دادن افراد با مأموریت و چشم­انداز سازمان و ایجاد کار معنادار و شکوفاکننده، پیشنهادهای منحصر به فردی به کارکنان ارائه می­کنند تا احساس تعلق آنها را بهبود دهند.

شکل 7. ارزش پیشنهادی در نقشه ارزش کارکنان (مرسر، 2018)

حال باید مشخص کنید که چگونه این ارزش پیشنهادی نتایج یا فایده­هایی را ایجاد می­کند که کارکنان انتظار یا آرزویش را دارند یا از دیدنش شگفت­زده خواهند شد. همچنین باید مشخص کنید که این ارزش­ها چگونه در کاهش دردسرها از طریق از بین بردن نتایج نامطلوب، موانع یا ریسک­ها به مشتریان کمک می­کند.

به عنوان نمونه در مثال فوق اشاره کردیم که منفعت یک کارمند با عملکرد بالا که بعد از چند سال تجربه در یک سازمان انتظار آن را دارد، فرصتی برای ارتقای شغلی است اما دردسر، فراهم نبودن امکان ارتقای عمودی در سازمان است. در این میان ارزش پیشنهادی کارکنان می­تواند ترکیبی از واگذاری مسئولیت بیشتر برای پروژه­ها در گروه دوم در مدل مرسر و افزایش میزان پرداختی به دلیل تفویض مسئولیت بیشتر در گروه اول باشد.

این ارزش پیشنهادی ضمن فراهم کردن منفعتی که کارمند انتظار آن را دارد می­تواند دردسر موجود در سازمان را کاهش دهد. باید دقت کرد که هیچ ارزش پیشنهادی نمی­تواند به تمام کارها، منفعت­ها و دردسرهای کارکنان بپردازد. بهترین ارزش پیشنهادی به مواردی می­پردازد که برای کارکنان از همه مهم­تر هستند.

برای طراحی ارزش پیشنهادی ما از مفهوم تجربه کارکنان که قبلا نیز به آن اشاره کردیم کمک می­گیریم. برزین (2022) معتقد است شاخص­های کلیدی برای تجربه کارکنان وجود دارد که شامل میزان تعلق سازمانی، ماندگاری، میزان تحقق انتظارات، شمول، رفاه و سلامتی است. وی بیان می­کند برای تحت تاثیر قرار دادن این شاخص­ها، محرک­هایی وجود دارد.

او تفاوت بین شاخص کلیدی و محرک را با یک مثال اینگونه شرح می­دهد: شاخص­های سلامتی شاخص­هایی مانند میزان تپش قلب، سطح قند خون، و BMI هستند که شبیه همان شاخص­های کلیدی مرتبط با تجربه کارکنان است. اما برای بهبود سلامتی نمی­توان این شاخص­ها را مستقیم تحت تاثیر قرار داد بلکه باید اقداماتی مانند رژیم و ورزش انجام داد. بعد از چند هفته یا ماه از تکرار رفتارهای جدید، حال شاخص­های سلامتی شروع به تغییر می­کنند.

در خصوص تجربه کارکنان نیز نمی­توان این شاخص­ها را به صورت مستقیم بهبود داد بنابراین باید محرک­ها را شناسایی کرده و بهبود داد. طبق چارچوب پیشنهادی برزین که در شکل 8 نشان داده شده است، مطابقت ارزش­های فرد با ارزش­های سازمانی، همکاری، وجود امنیت روانشناختی در سازمان، اعتماد به مدیران، وجود تعادل بین کار- زندگی و… از جمله مهمترین محرک­های تجربه کارکنان هستند.

ما پیشنهاد می­کنیم این محرک­ها را به عنوان ارزش پیشنهادی که سازمان می­تواند به کارکنان ارائه کند در نظر بگیرید و تلاش کنید مواردی را انتخاب کنید که بتواند برای آنها منفعت ایجاد کرده و دردسرهایشان را در مسیر انجام کارها کاهش دهد.

شکل 8. محرک­های تجربه کارکنان برای طراحی ارزش پیشنهادی در نقشه ارزش (برزین، 2022)

نتیجه ­گیری

با محوریت یافتن انسان در انقلاب صنعتی چهارم و انسان محور شدن کسب و کارها، سازمان­ها باید بیش از پیش به موضوع فراهم کردن تجربه مثبت برای کارکنان بپردازند تا بتوانند با ایجاد احساس تعلق سازمانی، عملکرد بهتری را از کارکنان انتظار داشته باشند.

در این میان کمبود استعدادها نیز اقیانوس بازار کار را به اقیانوس قرمزی تبدیل کرده است که سبب رقابت بین سازمان­ها برای شکار استعدادها شده است.

آنچه می­تواند به سازمان­ها در این مسیر کمک نماید طراحی ارزش پیشنهادی به گونه­ای است که متناسب با خواسته­ها و انتظارات ایشان باشد. به همین دلیل ما بوم طراحی ارزش پیشنهادی را به عنوان ابزاری برای کمک به سازمان­ها جهت طراحی اقدامات بهبود تجربه کارکنان پیشنهاد کردیم.