فرایند توسعه بیزینس فرایندی کلیدی در اصلاح مداوم شرایط سازمان در تناسب با تغییرات محیط پیرامون سازمان و نیازهای مشتریان است.

توسعه بیزینس می­تواند چهار حالت را پوشش دهد، اول اینکه نیازهای بیان نشده بازار موجود در محصولات موجود را مرتفع کند. دوم اینکه محصولات و خدمات جدید را به بازار معرفی کند، سوم اینکه بازارهای جدیدی را به وجود بیاورد یا بهبود بخشد و چهارم اینکه برند/ بازارهای جدیدی را ایجاد کند.

فارغ از اینکه در توسعه بیزینس کدام یک از چهار حالت مذکور مطرح باشد، رسیدن به نقطه جدید نیازمند تغییرات گسترده و پیچیده است که مدیریت توسعه نامیده می­شود. مدیریت توسعه در نگاه وسیع تر نوعی مدیریت تغییر است.

در این مقاله قصد نگارنده این است که موضوعات اساسی در موفقیت مدیریت توسعه بیزینس را بر اساس نگاشته های Gerkhard And Frey توضیح داده و تفسیر نماید، Gerkhard And Frey معتقدند که 12 عامل در مدیریت تغییر نقش اساسی دارند این 12 عامل در ادامه تشریح خواهند شد. در این مقاله مدیریت تغییر از منظر مدیریت تغییر توسعه ای مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

• توصیف وضعیت موجود

اولین موضوع در درک مدیریت تغییر فهم وضع و جایگاه کنونی سازمان و شرایط احاطه کننده آن است برای درک صحیح از این وضعیت می توان سوالاتی را مطرک کرد که پاسخ به این سوالات به نوعی گویای وضعیت کنونی سازمان و محیط احاطه کننده آن خواهد بود.

اینکه چرا به یک تغییر (توسعه) نیاز داریم ، وضعیت بازار به چه نحو است؟ توسعه موردنظر چه اهدافی دارد؟ چه نیازی از بازار را مرتفع می­کند؟ در این توسعه قرار است با چه کسانی رقابت شود؟ و رقبا در چه وضعیتی هستند؟ چرا تغییرات ضرورت دارد؟ سوالاتی هستند که باید پاسخ داده شوند. ارکان تغییر در سازمان، شامل کلیه ذی نفعان توسعه ای، باید از جواب این سوالات به خوبی مطلع گردیده و با آنها ارتباط برقرار کنند.

• تعریف هدف

مبدا و مقصد تغییر کجاست؟  محصول یا خدمت موردنظر چیست؟ چه الزاماتی دارد؟ این محصولات یا خدمات،  بازار را چگونه متأثر می­کند؟ عواید مالی حاصل از این توسعه باید چگونه باشد؟ برگشت سرمایه این توسعه چقدر باید باشد؟ تیراژ تولید حداقلی و حداکثری به چه صورت است؟

با این سوالات شما به شفاف سازی هدف کمک خواهید کرد ؛ علاوه بر آن با پاسخ­های دقیق به این سوالات هدف را تا حدودی کمی سازی خواهید نمود و نقطه برآورده شدن هدف را شفاف می­کنید.

• شفاف سازی چالش­های مسیر

فرایند توسعه یک محصول با چالش­های متعددی روبرو است اعم از درک نادرست از الزامات و مختصات یک محصول یا خدمت جدید ، چالش­های مرتبط با سازمان­های قانون گذار ، تغییرات تورمی و سیاسی مرتبط با قیمت و واردات و صادرات مواد اولیه و محصولات،  و غیره.  در مدیریت توسعه مهم است که گروه دخیل در مدیریت توسعه، کلیه ذینفعان توسعه ای اعم از سهامداران تصمیم گیر، واحدهای فروش، بازاریابی، تولید، کنترل کیفیت را به خوبی در خصوص این چالش­ها راهنمایی و مطلع نمایند.

• پرچم داران تغییر

در هر واحد باید فردی به عنوان هماهنگ کننده تغییرات در نظر گرفته شود، به عبارت بهتر این فرد مسئولیت هماهنگ کردن واحد مطبوع خود با تغییرات پیش رو یا به عبارت بهتر توسعه های پیش رو را به عهده دارد ، زمان بندی وظایف واحد در توسعه و تحقق امورات توسعه ای مختص واحد، موضوعاتی است که این فرد جهت رسیدن به آنها تلاش می­کند؛ به عنوان مثال در خصوص توسعه یک محصول جدید تهیه لی اوت در واحد مهندسی صنایع صورت می­پذیرد. طبق گانت پروژه این مسئولیت باید در زمان مقرر صورت پذیرد تا تولید محصول جدید در زمان مقرر اجرایی گردد. در این راستا فرد پرچمدار مدیریت تغییر در واحد مهندسی صنایع بر پیشرفت تدوین لی اوت نظارت و کنترل می نماید.

• تبادل اطلاعات

مطلع کردن اعضای تیم و ذینفعان از پیشرفت­ ها و چالش ­ها تغییرات توسعه ای از اهمیت به سزایی برخوردار است. این موضوع می­تواند مزیت­های زیادی را برای سازمان ایجاد کند و از ضررهای قابل پیش بینی جلوگیری کند ؛ به عنوان مثال در صورتی که تولید محصول با چالش خاصی مواجه شده باشد، بهتر است در اولین فرصت واحد تأمین مطلع شود، تا بتواند ازتأمین زودهنگام مواد اولیه ای که عمر ماندگاری محدود دارند جلوگیری کند.

• زمان بندی صحیح

کنترل پروژه تغییر دیگر فاکتور کلیدی است که باید به آن پرداخته شود، وقتی مجموعه ای از فعالیت­ها را به صورت تفکیک نشده در ذهن می­آورید و زمانی را به آن تخصیص می­دهید، زمان بندی شما احتمالاً دقیق نخواهد بود ، بهتر است کلیه امورات را به خوبی تفکیک کنید و زمان هر قسمت را جداگانه تخصیص دهید، تا زمان بندی دقیق تری داشته باشید. علاوه بر این، بهتر است در امورات توسعه ای که واحدهای مختلف سازمانی در آنها درگیر هستند جلسات تیمی برای زمان بندی برگزار شود. در ادامه در بازه های زمانی معین زمان بندی و پیشرفت کار را چک کنید و در صورت لزوم زمان بندی سایر فعالیت­هارا تغییر دهید تا از مشکلات آتی جلوگیری نمایید ، به عنوان مثال در صورتی که در یک پروژه توسعه ای طبق زمان بندی اولیه در یک تاریخ معین قرار بر نصب بیلبوردهای محصول جدید باشد و در آن تاریخ معین، طراحی محصول جدید با تأخیر روبرو شده باشد، سازمان جهت به تأخیر انداختن نصب بیلبوردها دچار ضرر مالی خواهد شد و یا در حالت دوم، بیلبورد ها در زمان مقرر مطابق قرارداد با پیمانکار نصب می­شود در حالیکه هنوز محصولی طراحی و تولید نشده است که در بازار توزیع شده باشد. در این حالت استراتژی های بازاریابی در نظر گرفته شده، کارایی لازم را از دست خواهد داد.

• تخصیص منابع و وظایف

برای توسعه یک محصول جدید تخصص­ های متنوعی موردنیاز است؛ جهت تخصیص صحیح منابع به امورات توسعه ای لازم است تیم توسعه ای و پرچمداران تغییر در هر واحد شناخت دقیقی از توانایی های فردی منابع انسانی و تخصص­ های آنها در واحد مطبوع خود داشته باشند.  علاوه بر این باید احاطه دانشی موردنیاز درخصوص سخت افزارها و نرم افزارهای توسعه ای موردنیاز و موجود در سازمان، در این تیم وجود داشته باشد. تخصیص این منابع به امورات توسعه فرایندی تخصصی و حساس است و درصورت انجام صحیح می­تواند راندمان توسعه ای را بهبود بخشد.

• تأمین منابع موردنیاز

اطمینان از دسترسی عوامل اجرایی به منابع موردنیاز اگرچه تضمین کننده موفقیت نیست اما جهت نیل به موفقیت عاملی انکارناپذیر است. تیم مدیریتی باید دائماً نیازمندی های عوامل اجرایی به منابع مالی، سخت افزاری و نرم افزاری ، و غیره را بررسی و جهت تأمین آنها اقدام لازم را به عمل آورد. به عنوان مثال جهت فرایند طراحی یک محصول جدید تیم طراحی نیازمند مواد اولیه جهت نمونه سازی است و یا نیازمند تجهیزات آزمایشگاهی جهت انجام تست­ های عملکردی است، در صورت عدم تأمین این منابع کل فرایند توسعه با تأخیر روبرو خواهدشد.

• نمایش سریع و هدفمند دستاوردهای ابتدایی

موفقیت به منزله سوخت برای فعالیت­ های انسانی به شمار می­رود، تیم توسعه باید فعالیت ­ها را به نحوی طرح­ریزی و برنامه ­ریزی کند که در گام­های آغازین دستاوردهای قابل حصول داشته باشند.. تیم توسعه بایست این دستاوردها را به کلیه ذینفعان فرایند توسعه اطلاع­رسانی کند. این دستاوردها، تیم توسعه را از مراحل آغازین با انگیزه مضاعف همراه می­سازد. یک موفقیت بزرگ که در طولانی مدت حاصل شود این اثر افزایش انگیزه را نخواهد داشت.

• انعطاف پذیری

در تمام طرح­ریزی ها از جمله زمان بندی، تخصیص منابع، بودجه، قیمت تمام شده و غیره بایستی تا حدی انعطاف پذیر بود. لزوماً تغییر آنچنان که ما طرح­ریزی می­کنیم پیش نمی­رود.  ممکن است با چالش­های قانونی که قابل پیش بینی نبوده است روبرو شویم و یا ممکن است در اثر تورم قیمت تمام شده یک محصول جدید از آنچه موردنظر ما بود بیشتر شود. در تک تک این موارد باید با تشکیل جلسات تیمی با ذینفعان، طرح ریزی های خودرا به روز کرده و مسیر درست را بپیماییم.

• مربی گری در پروژه توسعه ای

همانطور که از واژه “تغییر” مشخص است. وضعیت جدید با آنچه به صورت معمول صورت می­گرفته متفاوت است لذا نیاز به مربی در مدیریت تغییر و از آن جمله مدیریت توسعه امری است محتوم.

تیم توسعه باید افرادی را به عنوان خبره پیش از شروع فرایند، آموزش دهد این افراد وظیفه نظارت بر فرایند تغییر را به عهده دارند و در صورت انحراف فرایند از مسیرهای تعریف شده وظیفه اطلاع رسانی جهت اصلاح فرایند را به عهده خواهند گرفت . اغلب واحدی تحت عنوان سیستم و استراتژی در سازمان­ها وظیفه نظارت بر فرایند مدیریت توسعه را به عهده می­گیرد و با تمام واحدها طی تعاملات از پیش تعریف شده همکاری کرده و بر فرایندها نظارت خواهد کرد.

• ثبت تغییرات

ثبت کلیه مراحل و رویدادهای تغییر، که در اینجا مدنظر نگارنده توسعه محصول یا خدمت است، می­تواند در تحلیل مدیریت فرایند تغییر مؤثر باشد. با تحلیل صحیح فرایند مدیریت تغییر، می­توان بهره وری این فرایندها را در تکرارهای آتی بالا برد. علاوه بر این  ایجاد سوابق می­تواند متریال مناسب آموزشی را جهت تیم­های توسعه ای جدید ایجاد نماید.

استخراج مزیت­ ها و مشکلات تغییر به عمل آمده و معرفی این موارد به تیم اجرایی و مدیریتی، نتایج ملموسی در افزایش انگیزه و بهره­وری این تیم خواهد داشت.

اگر چه مدیریت تغییر به این عوامل محدود نمیشود اما رعایت این موارد میتواند کمک شایانی در پیاده سازی تغییرات مورد نظر در سازمان داشته باشد خواه این تغییرات، توسعه سبد محصول باشد و یا سایر مواردی مانند توسعه سازمان از منظر فروش و غیره را در بر بگیرد.