شکل روبرو، نحوه‌‌ی ارتباطی که چهار نوع مشاوره می‌‌‌توانند با انواع ارزش های پیشنهادی برای مشتری داشته باشند را نشان می‌¬دهد. در بخش قبل، بیان کردیم که نرم‌افزار، شکل نهایی تدوین و کدبندی دانش به حساب می‌‌آید. نرم‌افزارها نه تنها می‌‌توانند رویه‌های کاری¬ای که از تعالی عملیاتی پشتیبانی می‌‌کنند را به صورت برنامه کامپیوتری درآورند، بلکه همچنین، می‌‌توانند نرم‌افزارهایی مبتنی بر دانشی برگرفته از هوش و ذکاوت باشند

 و به تسلط و برتری این محصول در بازار کمک کنند.

تریسی و ویرسِما (۱۹۹۳)، به سه نوع گزاره‌ی ارزش اشاره کردند: برتری محصول ، تعالی عملیاتی ، و روابط حسنه با مشتری . این گزاره‌ها را در متن مشاوره‌ی مدیریت توضیح می‌دهیم.

برتری محصول

 برتری محصول، از خلاقیت و نوآوری صحبت به میان می‌‌آورد و مبتنی بر کاوش دانش است. برتری محصول در یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت، راهکارهای خلاقانه برای مشکلات مشتریان معنا می‌‌شود، یعنی «رهبر تفکر » بودن. این گزاره‌ی ارزش با مشاوره‌ی مبتنی بر هوش و ذکاوت و نرم‌افزارهای مشاوره‌ی مبتنی بر دانش ِ حاصل از هوش، متناسب است.

تعالی عملیاتی

شرکت‌های مشاوره‌ی مدیریتی که گزاره‌ی ارزش تعالی عملیاتی را ارائه می‌‌دهند، بر بخش هزینه‌ی راهکارهای مشاوره، تمرکز می‌‌کنند و تلاش دارند به کمترین هزینه‌ها دست یابند. این تلاش لزوماً به این معنا نیست که چنین شرکت‌های مشاوره‌ای بر سر قیمت به رقابت می‌‌پردازند. هر جا که لازم باشد، تا حد ممکن قیمت محصولات و خدمات خود (حق الزحمه‌های پروژه) را بالا نگاه خواهند داشت و به علت هزینه‌های پایین، سود حاشیه‌ای بیشتری نصیب می‌برند. تعالی عملیاتی، مبتنی بر بهره‌گیری از دانش است. از آنجایی که راهکارهای این شرکت‌ها به اندازه خدمات شرکت‌ها با برتری محصول، نوآورانه نیست، گزاره‌ی ارزش تعالی عملیاتی باید ارزان‌تر باشد. هزینه‌های پایین‌تر این گزاره، کاملاً متناسب با کارآیی مشاوره‌ی مبتنی بر رویه‌ی کاری و نرم‌افزارهای مشاوره‌ی مبتنی بر رویه‌ی کاری است

روابط حسنه با مشتری

 سومین گزاره‌ی ارزش، نه نوآورانه است (مانند برتری محصول)، و نه هزینه‌ی پایینی (مانند تعالی عملیاتی) دارد. گزاره‌ی ارزش روابط حسنه با مشتری، مبتنی بر روابط حسنه میان مشاوران و مشتریانشان است. مشاوران با استفاده از روابط حسنه با مشتریان، با اذعان داشتن روابطی برتر با مشتریان و پاسخگویی¬ای برتر به نیازهای آنها، خود را از رقبا متمایز می‌¬سازند. این گزاره‌ی ارزش ممکن است در میان مشاوران مجرب متداول باشد. مشاوره‌ی مبتنی بر تجربه به میزان مشاوره‌ی مبتنی بر هوش و ذکاوت، نوآورانه نیست و به میزان مشاوره‌ی مبتنی بر رویه‌ی کار، کم هزینه. این نوع مشاوره، ارزش متمایز و مشخص خود را از روابط حسنه با مشتریان، کسب می‌‌کند

تمرکز یک شرکت مشاوره بر گزاره‌ی ارزش دیگری، نظیر تعالی عملیاتی و برتری محصول، به معنای آن نیست که آن شرکت می‌¬تواند از روابط حسنه با مشتریان، صرف‌نظر کند. این روابط حسنه برای تمامی‌ شرکت‌ها – با درجات مختلف- اهمیت دارد. اکثر شرکت‌های مشاوره، بخش عمده‌ی درآمدهای خود را به سبب مشتریان فعلی خود دارند. همه‌ی شرکت‌های مشاوره، به درجه¬ای از روابط حسنه با مشتریان خود نیاز دارند، اما برخی از شرکت‌ها ممکن است تصمیم بگیرند که این روابط را مرکز توجه خود قرار دهند.

هزینه در مقابل استراتژی‌های تمایز

گزاره‌های ارزش برای مشتری را با چارچوب نیروهای رقابتی پورتر (۱۹۸۵) شرح می‌‌دهیم. پورتر میان دو پایگاه رقابت، تمایز قایل می‌‌شود: هزینه‌های پایین و متمایز بودن. گزاره‌های ارزش را با این استراتژی‌های رقابتی بیان می‌کنیم.

گزاره‌های برتری محصول، مبتنی بر نوآوری در محصول هستند. نوآوری، حالتی از متمایز بودن در محصول، معنا می‌¬دهد. این گزاره‌ها، متناسب با یک استراتژی تمایز هستند. اگر نوآوری در محصول، از دید مشتریان، ارزش بالایی دارد، آنگاه آنها حاضرند بهای بیشتری برای گزاره‌های برتری محصول پرداخت کنند. این بهای بیشتر، محرک اصلی سود در این گزاره‌ها محسوب می‌‌شود.

با توجه به استراتژی تمایز، برتری محصول، تنها گزاره‌ی متمایز کننده به حساب نمی‌‌آید. متمایزکننده¬ی مهم دیگر، کیفیت خدماتی است که شرکت‌های مشاوره ارائه می‌‌دهند. این کیفیت تا حد بسیاری به دانش و مهارت‌های مشاوران، بستگی دارد. در یک شرکت (بزرگ) مشاوره، دانش و مهارت‌های مشاوران به علت تفاوت در استعداد و تجارب، ممکن است متنوع و گوناگون باشد.

در گزاره‌های تعالی عملیاتی، هزینه‌های پایین مطرح هستند و به رقابتی هزینه محور، اشاره دارند. رهبری هزینه محور و استراتژی‌های متمرکز بر هزینه ، متناسب با گزاره‌های ارزش تعالی عملیاتی هستند. هزینه‌های پایین، محرک اصلی سود در این گزاره‌ها به حساب می‌¬آیند. تأکید می‌کنیم که معمولاً در مشاوره‌ی مدیریت، بر سر قیمت، رقابت نمی‌‌شود. پایین آوردن هزینه‌ها، ممکن است معنا و مفهومی‌ اشتباه برای مشتریان بعدی داشته باشد. به طور کلی، برای مشتریان آینده، تعبیر و تفسیر کیفیت خدمات مشاوره، دشوار است، بنابراین، ممکن است قیمت را علامت و نشانی از کیفیت بدانند. شرکت‌های مشاوره خواهان نشان دادن برتری خود هستند. در نتیجه، باید قیمت‌های بالایی مطالبه کنند. چنین کاری، همیشه ممکن نیست. بسیاری از مشتریان (بزرگ) دست به مناقصه خواهند زد تا شرکت مشاوره با کمترین هزینه‌ی برای انجام پروژه خود را برگزینند.

گزاره‌های روابط حسنه با مشتریان، مبتنی بر هزینه‌ای پایین نیستند. داشتن رابطه¬ای حسنه با مشتری، شیوه‌ای است که با آن مشاوران مدیریت خود را از رقبا متمایز می‌‌سازند. بنابراین، این گزاره، شکلی از استراتژی تمایز به حساب می‌‌آید. از آنجایی که گزاره‌ی روابط حسنه با مشتریان، نسبتاً کاربر است، نمی‌تواند بر سر قیمت به رقابت بپردازد. تمایز به سببِ روابط، نسبت به تعالی عملیاتی، سبب می‌‌شود تا شرکت‌های مشاوره، دستمزدهای بالاتری، خواستار باشند، البته نه به میزان مشاوره‌ای با گزاره‌ی برتری محصول. این بهای بیشتر، محرک اصلی سود در این گزاره‌ها محسوب می‌‌شود.

مزیت رقابتی

مناسب‌ترین استراتژی رقابتی برای یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت کدام است؟ آیا شرکت مشاوره‌ی مدیریت باید به دنبال کاهش هزینه‌ها باشد یا ایجاد تمایز؟ اگر شرکت مشاوره¬ای تصمیم بگیرد از استراتژی تمایز استفاده کند، پایه و مبنای ایجاد تمایزش چه باید باشد؟ انتخاب استراتژی رقابتی به چندین عامل بستگی دارد. بر سه عامل مهم، تمرکز می‌‌کنیم: مشتریان، رقبا و خودِ شرکت مشاوره‌ی.

مشتریان

استراتژی رقابتی، تحت تأثیر انتخاب مشتریان است. مشتریان هدف شرکت مشاوره، چه کسانی خواهند بود؟ همانطور که در مقاله قبلی بیان شد، قلمروی شرکت‌های مشاوره، طیفی از گزینه‌ها را نشان می‌¬دهد که از یک طرف، به قلمروی بسیار محدود و باریکی اشاره دارد که در آن شرکت در یک حوزه‌ی کاری مشتری در مقیاسی محلی، متخصص می‌‌شود و از طرف دیگر، قلمرویی وسیع را در برمی‌‌گیرد، به طوری که شرکت در خصوص حوزه‌های کاری مختلف مشتری و در مقیاسی جهانی، در حال فعالیت است.

رقبا

 در بخش قبلی، به رابطه‌ی مستقیم میان نوع مشاوره و گزاره‌ی ارزش، اشاره شد. هرچند، موقعیت رقابتی ممکن است بر این رابطه تأثیر گذارد. اگر رقابت ضعیف باشد، آنگاه یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت، می‌¬تواند تنها با یک گزاره‌ی ارزش قوی، از این رقابت سربلند بیرون آید. برای مثال، شرکت الف (شرکتی ساختگی)، که شرکتی مبتنی بر مشاوره با هوش و ذکاوت، ممکن است بر گزاره‌ی برتری محصول و در نتیجه، یک استراتژی تمایز، تمرکز کند. اما اگر رقابت قوی و سنگین باشد، آنگاه شرکت مشاوره‌ی مدیریت باید چند گزاره‌ی ارزش قوی را با هم ترکیب نماید. در مثال مربوط به شرکت الف، اگر شرکت با رقابتی سنگین با دیگر شرکت‌های مشاوره‌ی مبتنی بر هوش و ذکاوت، مواجه شود، آنگاه تمایز به سبب برتری محصول، ممکن است برای پیروزی در این رقابت، کافی نباشد. در چنین موقعیت رقابتی¬ای، این شرکت باید تمایز به سبب برتری محصول را با دیگر گزاره‌های ارزش، نظیر تمایز به سبب روابط حسنه با مشتری، تا حدی ترکیب کند. شرکت الف باید بر روابط حسنه با مشتری، سرمایه‌گذاری کند تا پیروز این رقابت باشد.

شرکت مشاوره

 تنها مشتریان و رقبا نیستند که استراتژی رقابتی را پیش می‌¬برند. منابع و قابلیت¬های شرکت مشاوره‌ی نیز بر انتخاب استراتژی، تأثیر گذارند. تفکری از بیرون به داخل (محیطی که توسعه‌ی استراتژی را هدایت می‌کند) را با تفکری از داخل به بیرون (منابع و قابلیت‌های شرکت، توسعه‌ی استراتژی را هدایت می‌‌کنند)، مقایسه کنید. شرکت‌های بزرگ مشاوره‌ی مدیریت از پتانسیل بیشتری، نسبت به شرکت‌های کوچک، برای صرفه‌جویی‌ها در مقیاس برخوردارند، در نتیجه استراتژی‌های مبتنی بر هزینه، برای آنها مناسبترند. شرکت‌هایی که کارکنانی بسیار با استعداد و حرفه‌ای دارند، برای استراتژی تمایزی مبتنی بر برتری محصول، مجهزتر خواهند بود. یک شبکه قوی از مشتریان، بنیاد خوبی برای استراتژی تمایزی مبتنی بر روابط حسنه با مشتریان، محسوب می‌‌شود.

سبک و سنگین کردن

تصمیمات مربوط به بنیاد و اساس مزیت رقابتی در شرکت‌های مشاوره‌ی مدیریت، تحت تأثیر سبک و سنگین کردن میان مزایای رقابتی متفاوت است. در شکل زیر، سه بنیاد مزیت رقابتی، نشان داده شده است. پورتر به استراتژی‌های مبتنی بر تمایز و هزینه اشاره می‌کند. بر مبنای گزاره‌های ارزشی که ترِیسی و ویرِسِما، به آنها اشاره کردند، استراتژی تمایز را به تمایز در محصول و تمایز به سبب روابط حسنه با مشتری، تجزیه می‌کنیم. هزینه‌های حاشیه‌ای مربوط به یک مزیت رقابتی خاص، افزایش می‌‌یابد؛ یعنی هزینه‌های حاشیه‌ای مزیت رقابتی یک شرکت مشاوره، هنگامی‌ که مزیت مشخصی را پیش می‌¬برد، افزایش می‌‌یابد. هزینه‌های افزایشی مربوط به مزایای رقابتی به رابطه¬ای تحدبی میان دو مزیت رقابتی، اشاره می‌‌کنند. این منحنی، به معنای سبک و سنگین کردن میان مزایای رقابتی است. با توجه به مجموعه¬ای مفروض از منابع، یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت قادر نیست چند مزیت رقابتی را به طور همزمان، پیش ببرد. استراتژی، یعنی گرفتن تصمیم. برای ساده کردن این موضوع، در شکل ، تنها سبک و سنگین کردن‌های دوطرفه (میان دو استراتژی) نمایش داده شده¬اند. در زندگی واقعی، شرکت‌های مشاوره‌ی مدیریت با سبک و سنگین کردن¬های سه طرفه¬ای میان سه بنیاد مزیت رقابتی، مواجه می‌‌شوند. رهبران مشاوره باید به طور همزمان در خصوص نحوه¬ی قرارگیری شرکت¬شان در میان این سه محور، تصمیم بگیرند. شرکت‌های بزرگی که در چند بازار فعالیت می‌‌کنند، ممکن است در بازارهای مختلف، بسته به چند عامل، دست به سبک و سنگین کردن‌های مختلفی بزنند؛ عواملی نظیر بلوغ بازارها و تمایل شرکت به گسترش فعالیت خود در یک بازار. در طی زمان، همانطور که شرایط دگرگون می‌‌شوند، مشاوران ممکن است تصمیمات خود در این خصوص را تغییر دهند؛ یعنی، تصمیمی‌ پویا.