تألیف:

محمدمهدی صفاری مشاور تخصصی حوزه تحقیق و توسعه  

 موضوع پیرو بودن یا پیشرو بودن در نوآوری‌های مرتبط با کسب و کار از جمله استراتژی‌های کسب و کار کلیدی است که بسیار در مشخص شدن مسیر حرکتی شرکت‌ها تعیین کننده است.

شرکت‌های پیشرو، شرکت‌هایی هستند که بر اساس نیاز بازار هدف تعیین شده ی خودشان اقدام به عرضه محصولات جدید به بازار می‌کنند. این محصولات جدید برای اولین بار است که در بازار هدف عرضه می‌شوند  به عبارت دقیق‌تر در هیچ یک از بازارهای هدف داخلی یا خارجی موازی در گذشته عرضه نشده‌اند. 

شرکت‌های پیرو محصولاتی را به بازار عرضه می‌کنند که پیش از این در بازارهای هدف موازی نمونه‌هایی از آنها عرضه شده‌اند و بازخورد مناسبی را ایجاد کردند. این شرکت‌ها محصولات موفق مورد تقاضا در بازار را به سبد محصولات خود می‌افزایند و جهت رقابت با سایر شرکت‌ها ارزش‌های افزوده کیفی و یا قیمتی را دنبال می‌کنند.

انتخاب هر یک از این استراتژی‌ها، شکل سازمان‌ها و کسب و کارها را به طور معناداری متاثر می‌کند. درهر یک از این استراتژی‌ها موضوع بودجه‌بندی واحدها متفاوت از هم خواهد بود. همچنین معماری هر یک از واحدها دستخوش تغییرات معناداری خواهد شد به عنوان مثال در استراتژی پیشرو یا پیشگام بودن در موضوع بودجه‌بندی واحدها، واحد تحقیق و توسعه سهم قابل توجه و به مراتب بالاتری از بسیاری از واحدهای سازمان را به خود اختصاص می‌دهد. همچنین عرض و طول واحد تحقیق و توسعه نسبت به شرکت‌های پیرو بسیار بزرگتر خواهد بود. در ادامه هر یک از دو استراتژی و نیازمندی‌های آنها و مزیت‌ها و معایب آنها را تشریح می‌کنیم.

خصوصیات شرکت‌های پیشرو در مقابل شرکت‌های پیرو

شرکت های پیشرو

همانطور که پیشتر اشاره شد شرکت‌های پیشرو بر اساس نیازهای بازار هدف تعیین شده، اقدام به عرضه محصولات جدیدی می­کنند، که پیش از این نمونه آنها در بازارهای موازی داخلی و خارجی وجود نداشته است. با توجه به این مسئله می­‌توان اینگونه نتیجه گرفت که شرکت‌های پیشرو معمولاً بر اساس نیازهای جامعه هدف نسبت به خلق یا Radical Innovation اقدام می‌کنند.

 این شرکت‌ها برخلاف شرکت‌های پیرو، که به تقاضای بازار توجه ویژه‌ای دارند، به کشف نیازهای بازار هدف توجه می‌کنند. همانطور که پیشتر ذکر شد، فهم نیاز در بازار هدف مستلزم فرایند کشف شدن است. این موضوع را با مثالی ساده می‌توان تشریح کرد: یک خانواده ۴ یا ۵ نفره را در نظر بگیرید که این خانواده در حمل و نقل‌های بین شهری و انجام امورات روزانه دچار سختی است، از دید ناظر بیرونی که وضعیت این خانواده را تحت نظر دارد این خانواده نیازمند داشتن یک خودرو شخصی است تا بتواند نیازهای حمل و نقل و تأمین مایحتاج خانواده را با سهولت بیشتری انجام دهد ممکن است اعضای این خانواده خودشان متوجه این نیاز نباشند و به دلایل متفاوتی از آن غافل باشند. اینجا ناظر بیرونی نیاز را از طریق توجه متمرکز در احوالات این خانواده کشف کرده است. در حالت دیگر خانواده­ی‌ مذکور میداند که نیاز به خودروی شخصی اقتصادی دارد و به عنوان یک خواسته به این موضوع نگاه می‌کند، در حالت سوم خانواده با توجه به میزان منابع مالی تقاضای خرید خودروی خاص یا کلاس خاصی از خودرو را دارد همانطور که مشخص است در این مثال فرق بین نیاز، خواسته، و تقاضا روشن می‌شود.

بر اساس آنچه پیشتر گفته شد، شرکت‌های پیشرو منابع و تلاش زیادی را مصروف کشف نیاز می‌کنند. برای این کار لازم است زمان زیادی را در میان جامعه هدف و بازار هدف صرف کرد تا بتوان در زندگی روزمره و یا فعالیت‌های مختلف نیازهای مرتبط با کسب‌وکار سازمان‌ها را شناخت. به‌عنوان مثال، خالق تکنولوژی بلوتوث، آقای یاپ هارتسن اهل هلند، دارای مدرک دکترای مهندسی برق از دانشگاه دلفت و شاغل در شرکت اریکسون، با درک نیاز به ارتباط بدون‌سیم در دستگاه‌های مختلف ارتباطی، اقدام به خلق تکنولوژی بلوتوث کرد. او برای شناخت این نیاز، زمان قابل‌توجهی را سپری کرد و با توجه به سابقه کار در شرکت‌های زیمنس و فیلیپس و همچنین اریکسون، از نزدیک با نیاز مشتریان به ارتباط ساده‌تر و حذف انبوهی از سیم‌ها و کابل‌ها در میان دستگاه‌های ارتباطی مختلف در منزل و محیط‌های کاری آشنا شد و با خلق تکنولوژی بلوتوث ارتباطی ساده‌تر و کاراتر را ایجاد کرد.

همان‌طور که در مثال بالا مشخص است، برای درک نیاز در بازار هدف محققان باید علاوه بر تحصیلات بالای دانشگاهی و ارتباط با دانشگاه‌های مؤثر، ارتباط‌های متمرکز با شرکت‌های پیشرو و تمرکز بر جامعه هدف را سرلوحه خود قرار دهند. بدیهی است که به‌کارگیری این متخصصان و برقراری این‌گونه ارتباط‌های برون‌سازمانی و تمرکزهای چندماهه بر رفتارهای بازار هدف برای کشف نیازهای نهفته آن‌ها، منابع مالی متنابهی را می‌طلبد. ازاین‌رو، شرکت‌های پیشرو سهم قابل‌توجهی از درآمد ناخالص خود را صرف فعالیت‌های تحقیق و توسعه می‌کنند. در این راستا می‌توان به‌عنوان مثال به شرکت فایزر اشاره کرد. شرکت فایزر، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های داروسازی جهان، منابع قابل‌توجهی را به تحقیق و توسعه بسیاری از محصولات خود اختصاص می‌دهد. در سال ۲۰۱۹، حدود ۸.۶۵ میلیارد دلار از درآمد این شرکت به تلاش‌های تحقیق و توسعه اختصاص یافت. این سرمایه‌گذاری در تحقیقات و نوآوری‌ها به تولید داروهای جدید و بهبود محصولات موجود کمک می‌کند.

همان‌طور که در توضیحات فوق مشخص شد، کشف نیاز امر ساده‌ای نیست و بسیاری از اوقات محققان در کشف نیاز موفق نبوده و مرتکب اشتباهات مهلکی می‌شوند که معمولاً هزینه‌های بسیار زیادی را به شرکت‌ها تحمیل می‌کند. به‌عنوان مثال، در سال ۲۰۰۷، شرکت فایزر در پروژه تولید جایگزین داروی انسولین که به پروژه اکسوبرا موسوم بود، با شکست روبه‌رو شد و مبلغی در حدود دو میلیارد و هشتصد میلیون دلار ضرر کرد. از این مثال به‌خوبی می‌توان دریافت که پیشرو بودن نیازمند ریسک‌پذیری است و ممکن است مبالغ قابل‌توجهی در فرایند خلق محصولات جدید از بین برود. لذا، ریسک‌پذیر بودن و دسترسی به منابع مالی قابل‌اطمینان امری اجتناب‌ناپذیر است.

توجه به این موضوع مهم است که در صورتی که مراحل خلق محصول جدید را در شرکت‌های پیشرو شامل شناخت نیاز، طرح‌ریزی ایده یا کانسپت محصول، و تکوین یا عینیت‌بخشی به محصول باشد، شرکت‌های پیشرو ممکن است در مرحله شناخت نیاز خطا داشته باشند. اگر این خطا را خطای آلفا بنامیم و خطا در ایده‌پردازی برای اجابت نیاز را خطای بتا و در ادامه خطا در تکوین محصول را خطای گاما بنامیم، می‌توانیم دریابیم که ریسک خطا در فرایند خلق محصولات جدید در شرکت‌های پیشرو در مقایسه با شرکت‌های پیرو بسیار بالاتر است زیرا این شرکت‌ها تنها ریسک گاما را می‌پذیرند.

شرکت‌های پیرو

شرکت‌های پیرو شرکت‌هایی هستند که به‌جای توجه به جامعه هدف از منظر کشف نیاز، به تقاضاهای بازار توجه می‌کنند. به‌عبارت دقیق‌تر، این شرکت‌ها با سرمایه‌گذاری بیشتر روی واحدهای مارکتینگ و فرایند تحقیقات بازار، روندهای حرکتی بازار و محصولات جدید بازار را به‌خوبی زیر نظر می‌گیرند و در صورتی که محصولی در حیطه کسب‌وکار آن‌ها با اقبال خوبی در بازار روبه‌رو شود، سعی می‌کنند از طریق فرایند همانندسازی (Imitation) یا در مواقعی فرایند نوآوری تدریجی (Incremental Innovation)، نمونه‌های مشابه آن محصول یا نمونه‌های ارتقا یافته از آن محصول را به بازار عرضه کنند و از سهم کیک ایجاد شده در بازار قسمتی را به خود اختصاص دهند.

همان‌طور که اشاره شد، این شرکت‌ها بر فرایند ورود سریع محصول همانندسازی‌شده از روی محصول موفق تمرکز دارند. بدیهی است که این شرکت‌ها سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی روی فرایند تحقیق و توسعه جهت ایده‌پردازی نمی‌کنند. بااین‌وجود، این شرکت‌ها برای همانندسازی موفق نیازمند روش‌های اجرایی تخصصی لازم برای تکوین محصول یا عینیت‌بخشی ایده‌های منتخب هستند. با تمام این احوال، هزینه لازم برای این فعالیت‌ها به هیچ عنوان قابل مقایسه با هزینه موردنیاز برای کشف نیاز و ایده‌پردازی و خلق محصول جدید نیست.

توجه به تقاضاهای بازار کسب و کارهای با رویکرد پیروی را با محصولاتی آشنا می‌کند که موفقیت آنها در بازار حتمی است و ریسک قابل توجهی را در پی ندارد. از این رو شرکت‌های پیرو ریسک بالایی را در معرفی محصولات جدید متحمل نمیشوند.

از طرف دیگر معرفی محصولات جدید به سبد محصول این شرکت‌ها فرایند به مراتب کوتاه‌تری نسبت به شرکت‌های پیشرو است.

 از نقطه نظر حاشیه سود، در صورتی که شرکت‌های پیرو در زمان کوتاه‌تری محصول خود را به بازار معرفی کنند، می‌توانند قبل از اینکه سایر رقبا وارد بازار شوند، قسمت بیشتری از کیک بازار را به خود اختصاص دهند.

مزیت‌ها و معایب پیشرو بودن یا پیرو بودن

در زمینه نوآوری پیشرو بودن مزیت‌هایی را برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند به عنوان مثال اولین کسی که یک محصول جدید را  بازار هدف عرضه می‌کند حدود قیمتی آن را تعیین می‌کند ممکن است این حدود قیمتی بدون توجه به قیمت تمام شده تعیین شده باشد و یا با حاشیه سود بسیار کمی از قیمت تمام شده تعیین شده باشد. این رویکرد در قیمت­گذاری می‌تواند ورود شرکت‌های پیرو را با محدودیت‌های بسیاری مواجه کند. از طرف دیگر شرکت‌های پیشرو در صورتی که ظرفیت تولید کافی را پیش از ورود به بازار ایجاد کرده باشند در حین ورود به بازار می‌توانند قسمت اعظم کیک بازار را از آن خود کنند و از این طریق ورود شرکت‌های پیرو را با موانع زیادی روبرو کنند.

پیرو بودن در نوآوری نیز مزیت­های بسیاری دارد از مهمترین آنها زمان و منابع بسیار محدودتر برای ورود محصول جدید به بازار است.

تئوری فازی در مقوله پیشرو بودن یا پیرو بودن در نوآوری

قائل بودن به این مسئله که شرکت‌ها یا رفتار لیدرشیپ دارند یا رفتار فالوشیپ باعث می‌شود که الگو بسیاری از شرکت‌های دیگر که رفتاری مابین این دو دارند، مورد غفلت قرار گیرد. برای درک این موضوع لازم است این مسئله را در نظر بگیریم که کلیه کسب و کارها مشتمل بر دو موضوع کلیدی هستند این دو موضوع عبارتند از کالا (خدمت)  و بازار.  زمانی که در یک بازار،کالایی که تا به حال وجود نداشته است به عنوان کالای جدید عرضه می‌شود کسب و کار الگوی لیدرشیپ یا پیشرو بودن  در نوآوری را دنبال می‌کند. در صورتی که  کالایی در یک بازار موجود باشد و رقبای دیگر بخواهند در رقابت با این کالا، کالاهایی مشابه را تولید و به بازار عرضه کنند الگوی کسب و کار، فالوشیپ یا پیروی است.  فرض کنید شرکتی قصد داشته باشد در بازار محلی خود کالایی را که در بازار جهانی موجود است ولی در بازارهای محلی تا این لحظه ورود نکرده است را عرضه کند آیا این شرکت پیشروست یا پیرو؟ برای درک این سوال و پاسخ به این سوال لازم است به این موضوع توجه کنیم که یک شرکت پیرو ریسک‌های کمی را نسبت به شرکت‌های پیشرو متحمل می‌شود. به عبارت بهتر ریسک ایده پردازی برای شرکت‌های پیرو در حداقل ممکن است و همچنین ریسک شناخت غلط نیازهای بازار هدف برای شرکت‌های پیرو که تقاضای بازار را دنبال می‌کنند مفهوم جدی ندارد اما در سوال بالا شرکت مورد نظر کالایی را به بازار محلی خود عرضه می‌کند که تا به حال در این بازار عرضه نشده است در این مورد ریسک‌های متعددی گریبان‌گیر کسب و کار مورد نظر است. به عنوان مثال در صورتی که کالای موفقی را از بازار بنچ مارک به بازار محلی بیاورد اما در بازار محلی احتیاج به این کالا ملموس نباشد، این کالا در بازار موفق نخواهد بود. زیرا نیاز به خوبی تشخیص داده نشده است.  یا در صورتی که شخصی‌سازی‌های لازم، مانند بسته­بندی و یا حتی نام منطبق با ارزش­های بازار هدف،  برای این کالا در بازار مورد نظر صورت نگیرد ممکن است موفقیت کسب نکند.

نکته و اصل مطلب این است که در طیف ما بین پیشرو بودن و پیرو بودن در نوآوری، باید اقتضائات را شناخت و با توجه به این اقتضائات درست رفتار کرد. به عبارت دقیق­تر در صورتی که قرار است در طیف مذکور نزدیک به الگوی لیدر شیپی بازی کرد، یعنی کالاهای جدید را به بازار محلی که فاقد آن کالاهاست معرفی کرد، بایستی مانند شرکت‌های پیشرو تحقیقات زیادی روی فهم نیاز بازار هدف معطوف نمود. باید عادات، ارزش_­ها، و سلایق، و خواسته­های این بازار را به خوبی شناخت.  از طرف دیگر محصولی که قرار است به عنوان کالای جدید معرفی شود باید از منظر الزامات، مانند قیمت، کیفیت، بسته بندی، حجم، کارایی و غیره،  مورد صحه‌گذاری عمیق قرار گیرد. این در حالیست که در الگوی فالوشیپ یا پیروی در نوآوری، محصول موفق رقیب که در بازار محلی موجود است. برای همانندسازی انتخاب میشود. در این حالت کسب و کار پیرو از همخوان بودن این محصول با نیازها و سلایق، عادات و ارزش­ها و خواسته­ها در بازار محلی هدف مطمئن است و تنها باید تمام تلاش خود را جهت همانندسازی بی‌عیب و نقص معطوف نماید. 

برای توضیح بیشتردر خصوص طیف فی­مابین پیشرو بودن یا پیرو بودن، مثال‌هایی در بازار ایران بیان می­شود: در حال حاضر برخی از شرکت‌ها در حوزه تولید محصول سنتی سوهان دست به خلق محصولات دیگری زدند که پیش از این  در هیچ بازاری عرضه نشده بودند، به عنوان مثال اسپریت‌های سوهانی یا کرم‌های سوهان، تولید کنندگان این محصولات به نوعی لیدرشیپ بوده و محصولات جدیدی را خلق کرده­اند. 

 در بازارهای دیگر مانند بازار پنیر، مشاهده می‌کنیم که برخی شرکتهای بزرگ بازار، انواع پنیری که در بازارهای خارجی عرضه می‌شود را با تغییراتی در بازار داخلی عرضه می‌کنند. در سنوات گذشته مشاهده کردیم که برخی از این پنیرها با استقبال خوبی در بازار ایران روبرو شدند و برخی از آنها مورد استقبال قرار نگرفته و کم فروغ ظاهر شدند به عنوان مثال پنیرهای چدار و پارمزان که در سنوات اخیر به بازار ایران عرضه شدند مورد استقبال جدی قرار گرفتند، زیرا به خوبی و بر مبنای سازگاری با سلیقه طعمی ایرانی و غذاهای ایرانی انتخاب شده و به بازار ایران عرضه شدند اما در همین بازار محصولی مانند پنیر رگه آبی که سنخیت زیادی با غذاهای ایرانی نداشت و به خوبی سلیقه طعمی ایرانی را در نظر نگرفته بود نتوانست استقبال زیادی را کسب کند در این مورد می‌بینیم که این شرکت‌ها محصولات موجود در بازارهای جهانی را به عنوان محصول جدید در بازار محلی تولید کرده و به بازار عرضه می‌کنند. همانطور که پیشتر ذکر شد این فرایند را نمی‌توان به صورت صفر و یکی، فالوشیپ بودن نامید زیرا بسیاری از شاخصه‌های لیدرشیپ بودن برای این شرکت‌ها صدق می‌کند به عنوان مثال آنها باید تلاش زیادی در شناخت نیاز جامعه هدف خود داشته باشند. فهم خوبی از همخوانی این محصولات با غذای ایرانی داشته باشد، سلیقه طعمی جامعه ایرانی را خوب بشناسند، و بر مبنای این سلیقه طعمی ایده محصول جدید معرفی شده به بازار را انتخاب کنند. همانطور که ذکر شد بسیاری از این فعالیت‌ها با الگوی تام لیدرشیپ اشتراک دارد. همچنین در منافع نیز شرکت­هایی که در طیف مذکور، به لیدر شیب بودن نزدیک‌تر هستند با هم اشتراک دارند به عنوان مثال شرکت‌هایی که در ایران ابتدا پنیرهای جدید را تولید کردند، قوانین این بازار را تعیین می‌کنند. 

در گروه محصول ماست، با  توجه به وجود انواع ماست‌های طعم‌دار در بازار بنچ مارک ( خارج از ایران) شرکت‌های پیشرو ایرانی اقدام به تولید این گونه محصولات برای بازار ایران کردند با این اوصاف ماست‌های طعم‌دار خارجی در بازار ایران چندان مورد استقبال قرار نگرفت زیرا در معرفی این محصولات به بازار کاملاً قواعد فالوشیپی اتخاذ شده بود در صورتی که این محصولات برای بازار محلی ایران جدید بودند. در یک بازار جدید نمی‌توان یک محصول جدید را با قواعد فالوشیپی عرضه کرد و باید قواعد لیدرشیپ بودن را شناخت.  همانطور که ذکر شد می‌بایست نیاز جامعه ایرانی در این موضوع و سلیقه طعمی آنها و سنت‌های آنها را در نظر گرفت. در این رابطه تعدادی از این شرکت‌ها با در نظر گرفتن قواعد درست بازی اقدام به عرضه محصولات ماست طعم‌دار کردند که با سلایق و عادات ایرانی همخوانی داشت. از جمله این محصولات می‌توان به بورانی ماست و بادمجان و بورانی ماست و اسفناج اشاره نمود. همانطور که در بازار قابل مشاهده است این محصولات از استقبال قابل توجهی برخوردار هستند و در قفسه بسیاری از بازارهای عرضه محصولات لبنی موجود هستند. 

در طیف مقابل شرکت‌هایی را داریم که به طور کلی از الگوی فالوشیپی یا پیروی در نوآوری تبعیت می‌کنند. یا در طیف فی­مابین پیشرو و پیرو بودن بیشتر متمایل به پیرو بودن هستند به عنوان مثال برخی شرکت‌های بسیار بزرگ در حیطه شکلات در ایران از الگوی پیرو بودن از سایر شرکت‌ها بهره می‌برند و محصولات آنها هیچ تفاوتی با سایر محصولات عرضه شده به بازار ندارد. 

بسیاری از شرکت های ایرانی در نوآوری­های خود از ترکیبی از الگوهای فالوشیپ و لیدر شیپ بهره میبرند این شرکت­ها چسبندگی ذاتی به هیچ یک از این الگوها ندارند و هر الگویی که بتواند منافع بیشتری را شامل حال آنها نماید را انتخاب میکنند به عنوان مثال یکی از شرکت­های مطرح در حوزه بستنی در بازار ایران بستنی­های شکلاتی و مکنوم را با الگوی کاملا فالوشیپ در بازار عرضه میکند، اما سوهان بستنی و گز بستنی و بستنی هویجی را با الگوی لیدر شیپی به سبد محصولات خود می افزاید. از نظر نگارنده چسبندگی به هیچ یک از این دو الگو مزیت نبوده و در نظر گرفتن سود کسب و کار اصلی ترین عامل در تعیین الگوی نوآوری است.

نتیجه گیری

صاحبان کسب و کارهای مختلف هرگز بدون در نظر گرفتن فاکتورهای تاثیر گذار از قبیل توان مالی، توان علمی، سطح دسترسی به آخرین یافته­های تکنولوژیک و … نباید اقدام به اتخاذ رویکردهای پیشرو و یا پیرو بودن بکنند. خلق محصولاتی که پیش از این در هیچ بازاری وجود نداشته­اند به خودی خود برای هر کسب و کاری، گزینه مناسبی نیست و نباید به عنوان ارزش تلقی شود، همچنین مهندسی معکوس محصولات موفق بازار نیز به خودی خود یک ضد ارزش نیست و برای بسیاری از کسب و کارها در جوامع کمتر پیشرفته، بهترین استراتژی در معرفی محصولات جدید به بازار است، رویکردی که در آن هزینه­های خلق محصول جدید را کشورهای پیشرفته و شرکت­های تراز اول پرداخت کرده اند و میوه ای این سرمایه گذاری در کشورهای توسعه نیافته توسط شرکت­های با استراتژی پیروی در نوآوری، چیده خواهد شد.

آنچه برای شرکت­های ایرانی می­تواند راهگشا باشد این است که در طیف ما بین پیشرو بودن و پیرو بودن  از نظر نگارنده چسبندگی به هیچ یک از این دو الگو مزیت نبوده و در نظر گرفتن سود کسب و کار اصلی­ترین عامل در تعیین الگوی نوآوری است. به نحوی که در صورت مزیت نسبی می­توان ترکیبی از هر دو الگو را نیز به کار گرفت به عبارت دقیق تر به نوآوری­های بنچ مارک­های جهانی توجه ویژه داشت و این نوآوری­ها را با نیازها و عادات و سلیقه­های ایرانی تطبیق داد و در صورت تناسب آنها را با شخصی­سازی برای جامعه ایرانی، به بازار ایران معرفی کرد از طرف دیگر محصولات موفق عرضه شده در بازار ایران را مورد توجه قرار داد و از طریق همانندسازی­های هدفمند این محصولات در مفقیت­های آنها در بازار شریک شد.