مقدمه

با توجه به سرعت تغییرات محیطی، رقابت روزافزون سازمان ها و نقش مهم شرکت های هولدینگ یا شرکت های مادر در اثربخشی شرکت های تابعه، ارتقای ارزش آفرینی و ایجاد هم افزایی واقعی از محورهای اساسی مدیریت راهبردی در شرکت های هولدینگ به شمار می رود. شرکت‌های هلدینگ جایگاه ویژه‌ای در اقتصاد این روزهای ایران پیدا کرده‌اند و تعداد زیادی از شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی در قالب شرکت‌های هلدینگ به فعالیت می‌پردازند. این مسئله دلایل متعددی دارد، اما یکی از این دلایل، شرایط خاص بازار است. عدم‌کارایی بازار و بالا بودن هزینه‌های مبادله یکی از محرک‌هایی است که سبب شکل‌گیری و افزایش کمّی (تعداد) و کیفی (دامنه فعالیت) هلدینگ‌ها می‌شود. اما آنچه مهم است، توجه به این نکته کلیدی است که مدیریت شرکت های هلدینگ نیازمند تفکر و عمل به شکل متفاوتی نسبت به زمانی‌ است که سازمان و کسب‌وکار قالب یک شرکت هلدینگ را به خود نگرفته است.

وظیفه اصلی هر هولدینگ، بهره گیری از توانمندی ها و قابلیت های شرکت های گروه در جهت فائق آمدن بر مسائل و مشکلات خود و کلیه شرکت های تحت پوشش و رقابت در سطوح بالا تر و در عرصه جهانی است.

بنابراین نحوه تعامل و مدیریت شرکت های تابعه، نقش بسزایی در پیش برد هلدینگ در راستای اهداف گروه دارد. باید توجه کرد که نحوه ارتباط و تعامل بین هلدینگ و شرکت های تابعه، خود به مرور زمان باعث شکل گیری پیکربندی هلدینگ می شود؛ بنابراین به نظر می رسد که ارتباط معنی داری بین پیکربندی هلدینگ و سبک های مدیریتی شرکتهای تابعه وجود دارد.

در این مقاله، پس از تشریح هولدینگ به بررسی سبک های مدیریتی و انواع پیکر بندی های هلدینگ پرداخته می شود و به نمونه های موفقی از این انواع هولدینگ ها پرداخته خواهد شد.

هولدینگ

پیش از پرداختن به موضوع مدیریت شرکت های هلدینگ، بهتر است که معنی و مفهوم کلمه هولدینگ مورد بررسی قرار بگیرد. متخصصان و اساتید مدیریت واژه‌های متعددی را برای اشاره به این الگوی سازمانی در زبان فارسی مورد استفاده قرار می‌دهند، هولدینگ در زبان انگلیسی با کلمات corporate، Parent، Head Quarter و در زیان فارسی با ستاد، دفتر مرکزی و شرکت مادر مترادف است. همچنین، واژگانی نظیر شرکت چند کسب ‌وکاره، شرکت چند رشته‌ای، بنگاه و گروه از جمله دیگر واژه‌هایی هستند که در متون و اسناد مختلف به جای هلدینگ به کار می‌روند. این واژه‌ها همسان نیستند و هریک معنای خاص خود را دارند، بنابراین به‌کارگیری آنها به جای یکدیگر اشتباه است. با این‌وجود، واژه هلدینگ (که در اصل تنها به نوع خاصی از این الگوی سازمانی دلالت دارد)، مصطلح شده است و عموماً از همین واژه برای اشاره به این الگوی سازمانی استفاده می‌شود و حتی این واژه در حقوق تجاری ایران به ابتدای نام این‌گونه شرکت‌ها افزوده می‌شود.

در ادبیات هولدینگی، تعاریف متعددی برای این نوع از سازمان ها آورده شده است. برخی از این تعاریف از منابع مختلف شامل موارد زیر هستند:

• هولدینگ به گروهی از شرکت اطلاق می شود که در آنها یک شرکت، مالکیت و اداره و یا فقط اداره کلیه شرکت ها را بر عهده داشته باشد(اتابکی، 1384).
• شرکت هلدینگ یا مادر، شرکتی است که می تواند با داشتن چندین شرکت در پرتفوی خود، از طریق تسهیم سربارها، بهبود خدمات و بکارگیری مهارت افراد متخصص در هزینه هایش صرفه جویی کند (رحمان سرشت و فتح الهی، 1389).
• نقش اساسی هلدینگ، اثر بخشی در شرکت های تابعه است، در واقع هلدینگ تاثیرات بسیار زیادی در عملکرد شرکت های تابعه اعمال می نماید. تصمیم گیری در هلدینگ ها فرآیندی پیچیده و چالش برانگیز است که این ناشی از مسائلی پیچیده و مبهمی است که هلدینگ ها با آن مواجه اند. بنابراین می توان گفت که هلدینگ پتانسیل خلق ارزش و نابودی ارزش را بواسطه اثرات تصمیمات خود در شرکتهای تابعه، داراست (بابایی،1384).

معمولا ماهیت الگوی سازمانی به یکی از ساختارهای زیر صورت می گیرد:

• در دو یا چند کسب ‌وکار یا صنعت حضور دارند، یا در حلقه‌های متفاوتی از زنجیره ارزش یک صنعت فعالیت می‌کنند
• چندین کسب ‌وکار، برند و محصول دارند که ممکن است تشابهی با همدیگر (چه از جنبه فنی و چه از جنبه بازار) نداشته باشند
• دو یا چند شرکت و واحد کسب‌وکار مستقل در زیرمجموعه خود دارند و هلدینگ روابط مالکانه متفاوتی با هرکدام از این شرکت‌ها و واحدهای تابعه دارد
• هلدینگ به واسطه ساختار و ویژگی‌های ستادی خود، مجموعه‌ای از خدمات را به شرکت‌ها و واحدهای تابعه ارائه می‌دهد و بر آنها نظارت می‌کند

شرکت‌های هلدینگ برای آنکه بتوانند مجموعه کسب‌وکارها و شرکت‌های تابعه خود را مدیریت کنند و اهداف موردانتظار سهامداران هلدینگ را محقق کنند، باید درباره ترکیب سبد کسب‌وکارها تصمیم‌گیری کنند، استراتژی مشخصی برای رشد هلدینگ داشته باشند، سازوکار منسجمی برای تخصیص منابع در سبد کسب‌وکارها داشته باشند، روابط میان ستاد هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه را اداره کنند، و کلیدی‌تر از همه؛ قادر به خلق ارزش باشند. این مسئله بسیار مهم است. شکل‌گیری هلدینگ زمانی توجیه‌پذیر است که ستاد هلدینگ بتواند ارزش‌افزوده‌ای خلق کند که مقدار آن بیشتر از جمع جبری ارزش‌افزوده خلق شده توسط هرکدام از کسب‌وکارها و شرکت‌های زیرمجموعه باشد. در غیراینصورت، وجود هلدینگ ضرورتی ندارد و منطق اقتصادی و دانش مدیریت استراتژیک ایجاب می‌کند که ستاد هلدینگ کنار گذاشته شود و هرکدام از شرکت‌ها به طور مستقل به فعالیت خود ادامه دهند. به عبارت دیگر، سازمان هلدینگ (تشکیلات شرکت هلدینگ) هزینه‌هایی از قبیل هزینه نیروی انسانی شاغل در ستاد هلدینگ، هزینه‌های مدیریتی هلدینگ، هزینه‌های نظارت مضاعف و دیگر هزینه‌های سربار را دارد. درصورتی که هلدینگ نتواند ارزشی ایجاد کند که از این هزینه‌ها فراتر رود، وجود هلدینگ سبب از دست رفتن ارزش‌افزوده شرکت‌ها و کسب‌وکارهای تابعه می‌شود (جلالی، 1395).

در داخل ایران، سرمایه گذاران زیادی وجود دارند که به چند حرفه مشغول هستند و در اکثر مواقع نیز، این حرفه ها از صنایع مختلفی هستند در این نوع سرمایه گذاری ها عمده مساله این شرکت ها این است که چگونه باید این چند نوع سرمایه گذاری را اداره کرد؟ در واقع، این نقطه جایی است که اکثر سازمان های چند حرفه ای به مشکل می خورند مهمترین عارضه های این سازمان ها شامل موارد زیر هست:

• محموعه ها به صورت جدا از هم عمل می کنند
• هماهنگی بین مجموعه ها وجود ندارد
• نظامی برای کنترل وجود ندارد
• مجموعه ها نمی توانند به صورت مناسب از منافع همدیگر بهره مند گردند

ارزش آفرینی در مجموعه های هولدینگ

به طور معمول، تداوم حیات یک سازمان و بنگاه اقتصادی به مزیت‌ها و ارزش هایی بستگی دارد که آن سازمان ایجاد می کند. شرکت‌های هلدینگ نیز باید مزیت ویژه‌ای داشته باشند تا فعالیت آنها ارزش‌افزا باشد و پایدار بمانند. عمدتا شکل دهی هولدینگ ها برای مدیریت توسعه سازمان است. تشکیل هولدینگ باعث می شود که فرایند توسعه سازمان به صورت مدیریت شده پیش برود. طبقه‌بندی‌های مختلفی درباره مزایای شکل دهی هولدینگ ها وجود دارد، اما در کل می‌توان گفت که هلدینگ‌ها دارای یکی از مزیت‌های مالی (تامین مالی، گردش نقدینگی، بهینه‌سازی مالیاتی)، استراتژیک (رقابت‌پذیری، ادغام و تملیک، توسعه استراتژی)، هم افزایی (هم‌افزایی‌های فنی، بازاری و مدیریتی)، خدمات متمرکز (کارکردهای متمرکز، تجمیع منابع، نیروی انسانی) و مداخلات عملیاتی (برنامه‌ریزی تولید، بودجه‌ریزی، مدیریت ارتباطات) هستند. یک شرکت هلدینگ همه این مزیت‌ها را نخواهد داشت، بلکه در یکی از آنها قابلیت ویژه‌ای دارد و استراتژی هلدینگ، ساختار سازمانی هلدینگ و مدیریت شرکت های هلدینگ بر مبنای همان قابلیت طرح‌ریزی می‌شود. در بخش زیر مزیت های هولدینگ تشریح شده است:

مزیت های مالی: تامین مالی برای کسب و کار جدید توسط شرکت های مادر معمولا آسان تر و با نرخ بهره پایین تری انجام می شود. این مزیت موجب پیشی گرفتن واحد های تابع شرکت مادر از رقبای مشابه خود در بازار می گردد. معمولا سازمان های تامین کننده سرمایه مالی نیز ریسک پذیری شرکت های مادر و هولدینگ را کمتر از شرکت های مستقل براورد می کنند و بنابراین تامین مالی با سهولت بیشتری انجام می گردد.

توسعه استراتژی: مدیران شرکت مادر معمولا از توانایی تحلیلی استراتژیک قوی برخوردارند و می توانند راهبرد گذاری مناسبی را برای شرکت های زیرمجموعه فراهم سازند. آنها می توانند اهداف کلان سطح بالا را تدوین نموده و برای شرکت های زیرمجموعه تقسیم نمایند. ضمن اینکه طبیعتا مدیران شرکت مادر در جهت دستیابی به اهداف شرکت های زیرمجموعه از آنها در مقابل ریسک پذیری بازار محافظت خواهند کرد.

منابع و فعالیت های شرکت مادر: شرکت های زیر مجموعه شرکت مادر می توانند از امکانات و سرمایه فیزیکی و مالی شرکت مادر با سهولت بسیار زیاد برخوردار گردند. این امکانات می تواند سرمایه های نامشهود مانند نام تجاری قوی شرکت مادر یا تکنولوژی مورد استفاده، دانش سازمانی موجود را شامل شود. شرکت های زیرمجموعه شرکت مادر معمولا در بازار نیروی کار نیز اثربخش تر عمل می کنند و توانایی آنها در استخدام نیروهای کیفی بسیار گسترده تر است.

مشارکت در فعالیت ها: مدیران شرکت مادر با سهولت بسیار زیادی می توانند مکانیزم های کنترلی و مالی را برای واحدهای کسب و کار زیرمجموعه ایجاد نمایند که هم افزایی افقی بسیار ارزشمندی را در سازمان ایجاد خواهد کرد ضمن آنکه آنها می توانند با نفوذ و اعمال مدیریت در انجام فعالیت ها، ارزش آفرینی مناسبی را برای شرکت های زیر مجموعه فراهم سازند.

هم افزایی استراتژیک: هم افزایی و ایجاد ارزش در شرکت های عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد.

بر اساس تحقیق میدانی گروه مشاوران بوستون که در نمودار زیر نمایان است، حیطه های ارزش آفرینی به ترتیب مندرج در دیاگرام در سازمان های مادر جهان تراز واقع شده است. آنگونه که گزارش شده است بیش از نیمی از شرکت های زیر مجموعه از ارزش آفرینی حاصل از مزیت های مالی، توسعه استراتژی، و منابع و فعالیت های شرکت مادر بهره مند شده اند (BCG Analysis)

استراتژی های مواجهه شرکت های هولدینگ و مادر با کسب و کارهای زیر مجموعه

الف ) رویکرد سنتی: در رویکرد سنتی، سه استراتژی اصلی به شرح زیر برای مواجهه شرکت مادر با کسب و کارهای زیرمجموعه پیش بینی شده است:

  برنامه‌ریزی استراتژیک: بر اساس این رویکرد، شرکت مادر علاوه بر تدوین استراتژی کلی مجموعه‌، استراتژی های کسب و کارهای زیرمجموعه را نیز تدوین می‌کند و واحدهای تابعه باید بر‌ اساس آن استراتژی تعیین شده اقدامات ابتکاری و سیاست های لازم را اتخاذ نمایند و به صورت دوره ای گزارش عملکرد خود را به مادر ارائه کنند. راهبرد گذاری شرکت مادر شامل تدوین بودجه و استراتژی های کلان و عملیاتی می گردد و بر عملکرد کسب و کار تابعه در اجرای استراتژی نظارت دارد. این رویکرد شامل بیشترین مداخله و تاثیر گذاری شرکت مادر می گردد و بنابر این باید در مواردی معمول گردد که عوامل ارزش آفرینی بر عوامل نابود کننده ارزش چیرگی داشته باشد.

سبک کنترل مالی: با این رویکرد، مدیریت شرکت مادر غیر‌متمرکز است و تقریبا تمامی ‌امور مربوط به تدوین استراتژی شرکت‌های مجموعه توسط مدیران آنها انجام می شود. البته طبیعتاً کسب و کارها استراتژی خود را همسو با راهبردهای کلان شرکت مادر و هلدینگ (استراتژی‌های هدایتی) تدوین کنند. مدیران شرکت مادر که این شیوه را برگزیده اند بیشتر بر سود‌آوری کوتاه‌مدت کسب و کار ها تاکید دارند و معمولا کسب و کارهایی را انتخاب می‌کنند که از انعطاف پذیری بیشتری برخوردار باشد و موانع خروج آن از صنعت نیز دشوار نباشد. بر اساس این رویکرد حاکمیتی، شرکت مادر از طریق ابلاغ بودجه‌های سالانه و کنترل تحقق آن، به‌طور مستمر بر کسب و کارها نظارت خواهد کرد. این روش حاکمیتی معمولا زمانی اتخاذ می‌گردد که مدیران شرکت مادر ریسک پذیری ناشی از تاثیر عوامل مخرب ارزش آفرینی را زیاد ارزیابی کرده باشند.

سبک کنترل استراتژیک: این روش حاکمیتی، حالتی میانه را بین دو رویکرد بالا در نظر گرفته است که در آن، ستاد مرکزی شرکت مادر و کسب و کارهای مجموعه با هم مشارکت و به صورت تیمی استراتژیهای هدایتی، کلان و عملیاتی را تدوین می نمایند. جهت گیری این رویکرد بر آن است که کسب و کارهای زیرمجموعه به عنوان واحدهای مستقل درنظر گرفته شوند اما برای تحقق اهداف کلی مجموعه راهبری آنها به صورت همسو و هماهنگ انجام گردد. در این رویکرد استراتژی های هدایتی توسط شرکت مادر اعلام می گردد و شرکت های زیرمجموعه به صورت مشارکتی استراتژی های خود را همسو با آن تدوین می نمایند. در این روش شرکت مادر بر تحقق بودجه، دستیابی به اهداف و انجام اقدامات ابتکاری برای دستیابی استراتژی های کسب و کار های زیر مجموعه نظارت خواهد داشت. در نمودار روبرو، هر یک از این استراتژی های کلان حاکمیتی از دو بعد کنترل و میزان اعمال حاکمیت بررسی شده است. همانگونه که در نمودار مشخص است رویکرد برنامه ریزی استراتژیک بیشترین اعمال حاکمیت را دارد که کنترل آن نیز بر اساس کنترل دستیابی به برنامه ها و اهداف است و رویکرد کنترل مالی کمترین اعمال حاکمیت را در بر داشته و شیوه کنترل آن محدود به کنترل های بودجه و ارزش آفرینی مالی و اقتصادی است. در جدول زیر نیز تفاوت این سه دیدگاه استراتژیک مختصرا بیان گردیده است.

در جهت کنترل استراتژیک شرکت های هولدینگ، گروه مشاوران بوستون شش رویکرد را برای این نوع کنترل ارائه می کند که در بخش زیر به آنها اشاره شده است:

۱-استراتژی مالکیت با اجتناب از مداخله در شرکت های زیر مجموعه (Hands-off Ownership):

این رویکرد استراتژیک نسبت به مداخله در امور کسب و کارهای زیر مجموعه بسیار محافظه کارانه عمل می نماید و فلسفه آن تنظیم سبد سرمایه گذاری در هولدینگ است. در این رویکرد هر یک از کسب و کارها بر مبنای سودآوری معمولا کوتاه مدت تحلیل می شوند و سپس درباره ادامه مالکیت بر کسب و کارهای موجود یا اضافه نمودن کسب و کارهای جدید تصمیم گیری می شود. به کار گیری این رویکرد مستلزم انتخاب کسب و کارهایی با رشد بازار زیاد است و زمانی اتخاذ می گردد که مالکان و مدیران شرکت مادر احساس کنند مداخله استراتژیک در کسب و کارهای زیرمجموعه بیشتر موجب کاهش  ارزش آفرینی آنها می گردد و مولفه های تخریب ارزش زیاد و موثر هستند. در این حالت تمامی فرایندهای راهبردگذاری و مدیریت و کنترل استراتژیک توسط مدیران زیرمجموعه انجام می شود و آنها تنها در قبال دستیابی به اهداف سودآوری پاسخگو خواهند بود. در حدود پنج درصد از مجموعه های هلدینگ از این رویکرد بهره می گیرند.

۲-استراتژی پشتیبانی مالی (Financial Sponsorship):

این رویکرد همچون استراتژی مالکیت با اجتناب از مداخله، روشی محافظه کارانه است و شرکت مادر استراتژی گذاری کسب و کارهای زیرمجموعه دخالتی نخواهد داشت اما آنها را از حمایت های مالی خود بهره مند می سازد که شامل مواردی مانند تامین مالی با نرخ بهره پایین، حفاظت مالی دربرابر قوانین بیمه و مالیات و پاسخ گوئی مالی به سایر ذیننفعان خواهد بود(شرکت مادر نسبت به تحقق اهداف مالی کسب و کار های زیرمجموعه به سهام داران پاسخگو خواهد بود). در این رویکرد نیز عمده هدف بهینه سازی سوددهی سبد سرمایه گذاری هلدینگ است اما افق برنامه ریزی شده برای آن طولانی مدت تر از روش قبلی خواهد بود. این سبک نیز مستلزم اعتقاد به کاهش ارزش آفرینی در اثر مداخله استراتژیک در کسب و کار زیرمجموعه است اما مسئولیت در برابر کاهش ریسک پذیری مالی آن را قابل قبول می داند. در حدود سیزده درصد از بنگاه های  هلدینگ از این رویکرد بهره می گیرند.

۳-استراتژی خلق هم افزایی(Synergy Creation):

این رویکرد بر ایجاد هم افزایی میان کسب و کارهای زیر مجموعه در حیطه های بازاریابی، فروش و عملیات تمرکز دارد. در صورت تبعیت از این رویکرد کسب و کارهایی کنار هم قرار می گیرند که بتوانند زنجیره ارزش در صنعت مورد نظر را تکمیل کنند و با بهره گیری از قابلیت های همکاری داخل مجموعه، بیشترین ارزش  آفرینی را تجربه کنند. در این حالت هم کسب و کارهای زیر مجموعه نسبت به عملکردشان به صورت مجزا پاسخگو هستند و از استقلال عمل در طرح ریزی استراتژی های عملیاتی برخوردار خواهند بود. در این رویکرد سعی می شود مولفه های سرمایه سازمانی مانند منابع انسانی کارامد، دانش سازمانی، نشان تجاری و … به صورت متمرکز مدیریت گردد تا تمامی کسب و کارهای زیرمجموعه بتوانند در وضعیت بهینه از آنها بهره برداری نمایند. اتخاذ این استراتژی، پیچیدگی های سازمانی شرکت مادر و کسب و کارهای زیرمجموعه را افزایش می دهد و ریسک پذیری آنها را در برابر مولفه های نابود کننده ارزش افزایش خواهد داد. بنابر این اتخاذ این رویکرد استراتژیک مستلزم وجود سبک رهبری، فرهنگ سازمانی و قابلیت های رهبری قوی در شرکت مادر و کسب و کارهای زیرمجموعه خواهد بود. در حدود بیست درصد از شرکت های هلدینگ از این استراتژی تبعیت می کنند.

۴-استراتژی راهبری استراتژیک(Functional Leadership):

اگر در استراتژی حمایت  مالی بر مزیت های مالی تاکید می شود، در استراتژی راهبری استراتژیک، مزیت ها و قابلیت های استراتژیک مورد تاکید قرار می گردد. با این رویکرد مدیرات هولدینگ باور دارند که با اعمال نفوذ استراتژیک و راهبردگذاری کوتاه و بلند مدت برای شرکت های زیرمجموعه می توانند بر ارزش آفرینی آنها به صورت مناسبی اثرگذار باشند. در این وضعیت سعی می شود سرمایه های سازمانی به بهترین شکل به اشتراک گذاشته شود و کسب و کارهایی  برای اضافه شدن به مجموعه انتخاب گردند که بتوانند زنجیره ارزش آفرینی کل مجموعه را ارتقا دهند. تعاملات فرایندی و ارتباطی درون مجموعه بهینه سازی می گردد و مزیت ها و قابلیت های شرکت های زیرمجموعه تشریک و تسهیم می گردد. طبیعتا در این وضعیت نیز پیچیدگی سازمانی افزایش می یابد و هرگونه ضعف و نارسایی در استراتژی گذاری به سرعت به شرکت های عضو مجموعه انتقال می یابد که موجب افت ارزش آفرینی آنها می گردد. این استراتژی که حدود ۲۰ درصد بنگاه های هولدینگ از آن اقتباس می کنند معمولا توسط مجموعه های بزرگ مورد استفاده قرار می گیرد.

۵-استراتژی رهبری وظیفه ای(Functional Leadership):

با رویکرد رهبری وظیفه ای، شرکت مادر بر غنی سازی فرایندهای ستادی و پشتیبانی خود تمرکز می کند و واحدهای ستادی قوی را ایجاد می کند که نقش راهبردی مدیریتی برای شرکت های زیرمجموعه را فراهم می سازند. واحدهایی مانند منابع انسانی متمرکز، مدیریت مالی، تحقیق و توسعه و … با این استراتژی شرکت مادر سعی خواهد کرد ریسک پذیری استراتژیک شرکت های زیرمجموعه را به حداقل برساند. در این شیوه که مبتنی بر هدف گذاری های بلند مدت و کسب و کار پایدار است، سرمایه های سازمانی تشریک و تسهیم گردیده و فراتر از آن، توسط شرکت مادر مدیریت می گردد. واحدهای ستادی وظیفه تدوین استراتژی ها، فرایندهای کلیدی، هدف گذاری، تامین منابع کلیدی، حفاظت از عدم قطعیت های فضای کسب و کار و بعضا فراهم آوری امکانات و قابلیت های فن آوری اطلاعات و غیره را بر عهده خواهند داشت. این رویکرد بیش ترین تواتر استفاده را در بین هلدینگ ها داشته است و حدود ۲۲ درصد از آنها، این مدل را الگو قرار داده اند. طبیعتا ریسک پذیری ناشی از مولفه های مخرب ارزش آفرینی نیز در این رویکرد زیاد خواهد بود.

۶-استراتژی مدیریت مداخله جویانه (Hands-on Management):

در این رویکرد مداخله مدیران شرکت مادر بسیار فراتر از بودجه و راهبردگذاری، تعیین اهداف و جهت گیری ها و تامین و تسهیم قابلیت ها و منابع کلیدی و حفاظت و حمایت از کسب و کارهای زیرمجموعه در مواجهه با ریسک پذیری فضای کسب و کار است. در این شیوه رهبران شرکت مادر عملا در تصمیم گیری های مدیریتی راهبردی و عملیاتی کسب و کارهای زیر مجموعه مداخله می کنند و طبیعتا در برابر ذینفعان خارجی نسبت به آنها پاسخگو خواهند بود. در این روش تمامی فعالیت های مهم در کسب و کارها توسط شرکت پایش و کنترل می گردد. این استراتژی، تاثیر گذاری مولفه های مخرب ارزش  آفرینی را به حداکثر می رساند و معمولا در مواردی اتخاذ می شود که شکاف زیادی میان قابلیت های رهبری در شرکت مادر و کسب و کار زیرمجموعه وجود داشته باشد، هزینه های برون رفت کسب و کارهای جدید زیاد باشد و شرکت مادر آستانه ریسک پذیری کمی را در مواجهه با کسب و کارهای جدید برای خود هدف گذاری کرده باشد. این شیوه در حدود ۱۷ درصد از هلدینگ ها تجربه شده است.