ظهور دومین حوزه مشاوره مدیریت

مشاوره سازمان و استراتژی

بانک­داران

انقلاب صنعتی دوم به ظهور سازمان­های بزرگ منجر شد.

سازمان­ها، مقیاس و محدوده­ خود را گسترش دادند این توسعه منجر به تقاضا برای مشاوره درخصوص مسائل سرتاسر سازمان به مدیران (ارشد) سازمان شد.

با وجودی که مشاوران مدیریت صحن کارخانه را برای کارایی عملیات، توصیه می­نمودند، بانک­داران به مدیریت سازمان توصیه­ هایی در جهت رفع موضوعات سازمانی داشتند.

اما در دهه­ 1930، طی دوره­ی رکود، کشور امریکا اصلاحات قانونی ارائه نمود که می­توانست بر مشاوره­ مدیریت تاثیرگذار باشد.

تغییرات قانونی و عقب زدن بانک­داران

نخستین اصلاحات قانونی Glass-Stegall Banking Act در سال 1932 بود، که به منظور محدود کردن جریان­های اطلاعاتی مخرب میان سازمان­ها، بانک­داری سرمایه­ گذاری و تجاری را تفکیک کرد و فعالیت­های مشاوره­ای و ساختاردهی مجدد انجام­ شده توسط بانک­ها را ممنوع می­نمود،.

درنتیجه­ این قانون، بانک­ها کنترل بر بازار را برای این حوزه­ مشاوره مدیریت از دست دادند.

این فعالیت تقاضا برای مشاوره­ مدیریت مستقل را که جزئی از بانک نبودند افزایش داد. دومین اصلاح Securities Act سال 1933 بود، که هر تامین مالی بهتر می ­بود که با یک ممیزی و تایید داده های شرکت ها همراه می شد که این موضوع تقاضا برای مشاوران مدیریت غیروابسته را افزایش داد.

حسابداران

درحالی که مدیران کارخانه از مدیریت علمی برای بهبود کارایی عملیات خود استفاده می­کرد،

مدیران اجرایی درگیر کنترل هزینه برای سازمان خود بودند.

افزایش اندازه و پیچیدگی سازمان­ها، نیاز به سیستم­های جدید حساب­داری هزینه را افزایش داد.

در دهه­ 1920، حساب­داری هزینه یک موقعیت جدید برای مدیریت اجرایی ایجاد کرد که نتایج سازمان را بهبود دهد.

برای پاسخ به این تقاضا، شرکت­های حساب­داری در «مطالعات مالی و صنعتی» یا ممیزی مدیریت برای مدیریت اجرایی، تخصصی شدند.

شرکت­های حساب­داری هم ممیزی مالی و هم ممیزی مدیریت پیشنهاد می­دادند، که مورد دوم، اشاره­ به مشاوره­ی مدیریت دارد.

اما در 1936، American Securities and Exchange Commission (SEC) از حساب­داری­ها خواست که در عملیات خود حول ممیزی سازمان برای حفظ استقلال حرفه­ای و اجتناب از تضاد منافع بالقوه، بازنگری نماید.

SEC تشخیص داد که ممیزی­های مدیریت همراه با ممیزی حساب­داری­ها، یک تضاد منافع میان ممیزی سازمان ایجاد می­کند.

تغییرات قانونی و واپس­گرایی حساب­داری­های بزرگ

 

قوانین SEC در سال 1936 به منظور بالا بردن کیفیت تصمیمات مدیریت اجرایی،  مانع از ترکیب ممیزی­های مالی با ممیزی­های مدیریت توسط حساب­داران گردید.

شرکت­های حساب­داری بزرگ، نظیر Arthur Andersen از مشاوره­ مدیریت عقب کشید چرا که کار ممیزی مالی آنها مهم­تر از کسب­وکار ممیزی مدیریت آنها (مشاوره) بود.

شرکت­های کوچک و تخصصی­ تر حساب­داری هزینه تصمیم گرفتند که بر ممیزی مدیریت تمرکز کنند.

این شرکت­ها خدمات خود را از پایش هزینه­ ها به عنوان حساب­داران، به کاهش هزینه­ ها به عنوان مشاوران مدیریت، تغییر دادند.

مهندسین مدیریت

این شرکت های کوچک و تخصصی حساب­داری هزینه­ با ابعاد کوچک تر بودند که حوزه­ کارایی عملیات از مشاوره­ مدیریت را تحت تصرف خود درآوردند،

که یک موقعیت زیرحوزه­ مشاوره­ مدیریت جدید با عنوان ممیزی­ های مدیریت ایجاد می­نمود.

این شرکت­های حساب­داری هزینه تحت عنوان شرکت­های مهندسی مدیریت شناخته شدند.

درحالی که مهندسین صنایع با مدیریت کارخانه کار می­کردند و بر بهره ­وری یقه آبی ها تمرکز می­کردند، مهندسین مدیریت برای مدیریت اجرایی کار می­کردند و بر بهره ­وری یقه­ سفید­ها تمرکز داشتند.

درحالی که مهندسین صنایع، مهندسین خودآموخته بودند، مهندسین مدیریت حساب­داران آموزش­ دیده­ دانشگاه و وکیلان بودند.

ظهور زیرحوزه­ مشاوره­ سازمان

ابزار اصلی مهندسین مدیریت، مطالعه­ عمومی بود که به عنوان یک ارزیابی کامل سازمان طرف مشاوره، شامل مدیریت، ساختار سازمانی، رویه­ ها، بودجه­ ، و سهمیه ها بود.

این مطالعات عمومی، همکاری مدیریت اجرایی را می­طلبید.

موضوع مطالعه – مدیریت و سازمان­دهی – همچنین مسئولیت مدیریت اجرایی بود. درنتیجه، شرکت­های مهندسی مدیریت به مدیریت اجرایی، مشاوره می­دادند.

همچنین این شرکت­های مهندسی مدیریت از بانک­داران سرمایه ­ای برای ارزیابی ادغام­ها و اکتساب­های ممکن برای ساختاردهی مجدد سازمان­های دارای مشکل بهره می بردند.

به علاوه مهندسین مدیریت از تقاضا برای ممیزی­های مدیریت توسط مدیریت اجرایی و بانک­ها نیز بهره می­بردند.

ظهور شکل سازمانی بزرگ

 

در سال 1920، در سازمان­های امریکایی (DuPnot، General Motors، Sears، و Standard Oil (Exxon)) یک شکل جدید سازمان­دهی ایجاد شد.

این سازمان­های بزرگ به اندازه­ای در مقیاس و محدوده بزرگ شده بودند که نوع سازمان­دهی متمرکز سنتی دیگر کارامد نبود.

در پاسخ به عدم کارایی مدل مرکزی، این سازمان­های بزرگ به حالت غیرمتمرکز، سازمان چندبخشی، یا به طور اختصاری، «فرم M» را توسعه دادند.

مدیران اجرایی دیگر سازمان­های بزرگ امریکایی نیز خواستند که فرم M را به ­کار گیرند.

سوال این بود: چگونه می توان چنین ساختار سازمانی را پیاده کرد؟

مشاوران مدیریت تقاضای نوظهور برای فرم M را درک کردند.

آنها شروع به پیشنهاد خدمات بر پیاده ­سازی سازمان­دهی کردند.

این توسعه، زیرحوزه­ مشاوره را که مشاوره­ سازمانی نامیده شد را تسریع نمود.

طی دهه­ 1940 و 1950، مشاوران مدیریت فرم M را در تعداد زیادی سازمان­های بزرگ امریکایی پیاده نمودند.

مشاوران مدیریتی که به این حوزه­ جدید مشاوره برای بهبود سازمان­دهی پرداختند، مهندسین صنایعی نبودند که حوزه­ مشاوره­ بهبود عملیات را تسخیر نمودند، از قبیل Bedaux Consultany.

بلکه این مهندسین مدیریت از دومین حوزه بودند، نظیر McKinsey & Company و Booz Allen & Hamilton، که موقعیت جدید مشاوره­ سازمانی را مورد استفاده قرار دادند.

مشاوران امریکایی به اروپا رفتند

 

پس از این که تقاضا برای مطالعات سازمان های فرم M در امریکا به دلیل اشباع بازار کاهش یافت، سازمان­های اروپایی شروع به استخدام مشاوران مدیریت امریکایی در دهه­ 1960 برای اجرای سازمان فرم M نمودند.

مشابه روش مدیریت علمی در دهه­ 1920، بازار از امریکا به اروپا انتقال یافت.

در اواخر دهه­ی 1950 و 1960، مشاوران مدیریت کشور امریکا نظیر Booz Allen & Hamilton، McKinsey & Company، و Arthur D. Little، به اروپا توسعه یافتند، و دفاتر جدیدی افتتاح کردند.

این مشاوره­ ها نخست برای زیرمجموعه ­های اروپایی شرکت­های امریکایی کار می­کردند.

سپس از اواسط دهه­ 1960، برای سازمان­های اروپایی و به دنبال آن، برای موسسات دولتی اروپایی نیز شروع به کار نمودند.

هور زیرشاخه­ مشاوره­ استراتژی

مشاوره­ عملیات و مشاوره سازمان براساس دانش توسعه­ یافته در سازمان­های طرف مشاوره بود، که به ترتیب شامل مدیریت علمی و فرم M بود.

عملیات یکسانی که با کمک مشاوران سازمانی، کارایی سازمان­های آنها را با اجرای فرم M افزایش داده بود، با مدیریت زیرشاخه­ های آنها نیز درگیر شد.

ظهور سازمان­های متنوع (diversified) مدیران اجرایی را با چالش مدیریت پورتفولیویی از شاخه­ ها و کسب­ وکارها که کم­ وبیش به یکدیگر مرتبط بودند مواجه نمود.

در نتیجه، نیاز به توصیه در خصوص پورتفولیوهای سازمان بزرگ ایجاد شد.

در دهه­ 1960، در کشور امریکا یک شرکت مشاوره­ مدیریت تازه تاسیس دانشی را توسعه داد که منجر به یک زیرشاخه­ جدید گردید: مشاوره­ استراتژی.

مشاوره­ای که زیرشاخه­ مشاوره­ استراتژی را توسعه دادند، گروه مشاوران بوستون بود. BCG در سال 1963 توسط Bruce Henderson تاسیس شد.

وی پیش­تر برای Arthur D. Little کار می­کرد، قدیمی­ترین شرکت مشاوره.

گروه مشاوران بوستون اولین گروه مشاوره ای بود که به توسعه خدمات مشاوره ای به دنبال تقاضای خدمات مشاوره از سمت مدیران اجرایی در جهت توصیه برای استراتژی شرکت ها اقدام کرد.

این گروه مفاهیم جدیدی همچون منحنی تجربه، ماتریس رشد / سهم، یا ماتریس BCG را در جهت مدیریت اثربخش پرتفوی توسعه داد.

استراتژی به یک زمینه رشد جدید در حوزه مشاوره مدیریت تبدیل شده است.

سازمان هایی با فرم ” ام ” مدیریت پرتفولیو یا استراتژی شرکت را القاء کردند. همانند مطالعات سازمان در دهه های 1940 و 1950، مطالعات استراتژی شرکتی در در دهه 1960 توسط مدیران اجرایی شرکت ها سفارش داده شد.

گروه مشاوران بوستون، زیر شاخه مشاوره استراتژی را حداقل برای  مدتی تحت انحصار خود داشت.

همچنین در حوزه جغرافیایی، گروه مشاوران بوستون به عنوان آغاز گر موضوعات بود.

در سال 1969 این شرکت یک دفتر در توکیو باز کرد.

در واکنش به رکود سال 1970، شروع به ارتقاء مدل های سازمانی از ژاپن کرد.

در 1967، roland Berger مشاور سابق گروه مشاوران بوستون، شرکتی را با مالکیت خود و تحت عنوان مشاوران استراتژی roland abaerger تاسیس کرد.

در سال 1973، یکی دیگر از فارغ التحصیلان گروه مشاوران بوستون، Bill Bain شرکت حودش را با عنوان bain & company تاسیس کرد.

نگاه او مانند نگاه BCG بود و حوزه تسلط خود را به سمت رشته مشاوره استراتژی در دهه 1960 و قبل از 1970 تغییر جهت داد.

بخش سوم این مقاله را اینجا  مطالعه بفرمایید