مدلی برای مدیرانی که می خواهند کسب و کار خود را رشد دهند.

---

محمد مهدی صفاری، مشاور حوزه تحقیق و توسعه

دکتر مینا فرضی، مشاور حوزه تحقیق و توسعه 

 

۱.۲.  مقدمه

هنگامی که در نظرسنجی سالانه IBM با مدیران عامل مصاحبه شد، اکثر آن ها “رشد از طریق محصولات و خدمات جدید” را به عنوان هدف استراتژیک شماره یک خود ذکر کردند. جهانی شدن بازارها عرصه بسیار رقابتی را ایجاد کرده است که در آن بقا، به جریان مداوم محصولات جدید موفق بستگی دارد. با کاهش مقررات و جهانی شدن بازارها، موانع رقابت به سرعت کاهش یافته است. پس از سه دهه کاهش هزینه ها و تجدید ساختار در پاسخ به مجموعه عظیمی از رقبای جهانی، شرکت ها توجه خود را به رشد معطوف کرده اند. مدیران عامل آنها متوجه می شوند که برندگان، آن شرکت هایی هستند که محصولات و خدمات خود را متمایز می کنند، یعنی مزیت رقابتی ایجاد می کنند.

طبق گزارش انجمن توسعه و مدیریت محصول (PDMA)، شرکت‌های موفق با فناوری بالا، دریافته‌اند که بیش از 50 درصد از فروش فعلی آنها از محصولات جدید حاصل می‌شود (Barczak et al. 2009). در مورد موفق ترین ها، این رقم بالای 60 درصد است. دور بعدی موقعیت‌یابی رقابتی مبتنی بر نوآوری خواهد بود و قابلیت‌های نوآوری یک شرکت، پتانسیل رشد آینده آن را تعیین می‌کند. این یک چالش ویژه برای مدیران ارشد ایجاد می کند. فقط نوآوری است که اندازه کیک بازار (سهم از بازار) را افزایش می دهد، به این معنی که تسلط بر آن برای رفاه طولانی مدت یک شرکت حیاتی است. متأسفانه، بسیاری از مدیران ممکن است در کنترل هزینه‌ها نسبت به محصولات جدید بهتر، عمل می­کنند.

شرکت ها منابع و انرژی قابل توجهی را برای سبک تر و چابک تر شدن سرمایه گذاری کرده اند. تلاش برای بهره وری، کیفیت و سرعت، تعداد قابل توجهی از ابزارها و تکنیک های مدیریتی را به وجود آورده است: مدیریت کیفیت جامع (TQM)، مهندسی مجدد، برون سپاری، شش سیگما و غیره. با این حال، بسیاری از شرکت‌هایی که از این تکنیک‌ها استفاده کرده‌اند، از ناتوانی آن ها در تبدیل سود به رشد پایدار و سودآور ناامید شده‌اند. محصولات و خدمات این شرکت ها قابل تشخیص نیستند. ذره ذره، این ابزارهای مدیریتی در واقع آنها را از موقعیت های رقابتی قابل دوام دور کرده است.

مدیران شرکت‌های پیشرو برای پیش‌ افتادن (از مجموعه شرکتهای هم راستای خود / رقبای خود)، سؤالات اساسی از خود می‌پرسند: چگونه می‌توانند از ایجاد نوآوری‌های افزایشی فراتر رفته و نوآوری‌های رادیکال‌تری خلق کنند؟ کدام فناوری‌های نوظهور بیشترین پتانسیل را برای ایجاد اختلال و به وجود آوردن نتایج غیر منتظره دارند؟ آنها می‌توانند وارد چه بخش‌های از بازار مجاور شوند تا از پلتفرم‌های موجود استفاده کنند؟ خطر حاصل از این اقدامات چیست؟ مدیران همچنین می پرسند که به کدام قابلیت های داخلی برای تبدیل شدن به مبتکران موفق نیاز دارند و کدام عملیات تجاری برای تصور، تولید، ارائه و حمایت از محصولات و خدمات آنها حیاتی است.

 

 

 

۲.۲. چارچوب مدیریت نوآوری

چارچوب مدیریت نوآوری (IM) برای کمک به مدیران توسعه محصول جدید ارائه شده است تا فعالیت‌هایی را که برای تبدیل شدن به یک مبتکر موفق لازم است شناسایی کنند. چارچوب IM (شکل 2.1) یک روش سیستماتیک برای تفکر در مورد مدیریت نوآوری را توصیف می کند. این چارچوب مدیریت نوآوری را با تقسیم کردن آن به عناصر قابل یادگیری، تمرین، اندازه‌گیری و در نهایت بهبود – یعنی مدیریت – رمزگشایی می‌کند.

 

چارچوب IM براساس یک مطالعه متاآنالیزی[1]( فرا تحلیلی) جامع از 25 سال تحقیق درخصوص مدیریت فناوری که توسط مرکز مطالعات مدیریت نوآوری (CIMS) حمایت می شود، ایجاد شده است. در طی آن سال ها، مرکز CIMS از تحقیقات در 65 دانشگاه مختلف با شمول110 شرکت حمایت کرد. هر مطالعه طبقه بندی شد و سپس هرطبقه در سه جنبه که مدل شکل 2.1 را  تشکیل می دهند ، قرار داده شدند. این جنبه ها شامل شایستگی ها، ابعاد و سطوح می شود.

 

 

۲.۲. 1. شایستگی ها

بر اساس فراتحلیل تحقیق مدیریت نوآوری، چارچوب IM یا مدیریت نوآوری، پنج شایستگی سازمانی را که شرکت های نوآور موفق واجد آنها هستند را شناسایی می کند: مدیریت ایده، مدیریت بازار، مدیریت پورتفولیو، مدیریت پلتفرم و مدیریت پروژه. یک شرکت باید در هر پنج شایستگی مذکور مهارت داشته باشد تا محصولات و خدمات متمایز را به طور قابل اعتماد و مکرر تولید کند.

شایستگی ها فرآیند نیستند. فرآیندهای نوآوری بر اساس اندازه و بلوغ شرکت،  و صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند می توانند بسیار متفاوت باشند. در مقابل، شایستگی‌های مدیریت نوآوری، قابلیت‌های اساسی نوآوری هستند. آنها نشان دهنده تمایل، استعداد و عملکرد سازمان در دستیابی به اهداف مدیریت نوآوری خاص، مانند مدیریت ایده ها، بازارها، پورتفولیوها و غیره هستند. مهارت در شایستگی های مدیریت نوآوری برای هر فرآیند نوآوری ضروری است (به بخش 3.2 مراجعه کنید). علاوه بر این، سازمان‌ها می‌توانند شایستگی‌های مدیریت نوآوری را بیاموزند و بر آن مسلط شوند، و این وظیفه مدیریت است که از انجام آن اطمینان حاصل کند.

[1] متا آنالیز یا فرا تحلیل روشی آماری برای تحلیل نتایج چندین مطالعه در مورد یک موضوع خاص است. هدف از متا آنالیز تخمین اثر کلی یک مداخله یا پدیده بر روی یک متغیر وابسته است.

 

 

۲.۲.۲. ابعاد

 برای کمک به مدیران در این کار، چارچوب مدیریت نوآوری هر شایستگی را به پنج بعد تقسیم می‌کند: استراتژی، سازمان و فرهنگ، فرآیندها، تکنیک‌ها و ابزارها، و معیارها (متریک ها). فهممهمی که از فراتحلیل مذکور به دست می­آید آن است که ابعاد، هر شایستگی دخیل در مدیریت نوآوری را “منقطع” می کند و فعالیت های مدیریتی مورد نیاز برای ایجاد قابلیت های مدیریت نوآوری قوی و بادوام را نشان می دهد. در مجموع، شایستگی ها و ابعاد مدیریت نوآوری، یک سیستم کامل و یکپارچه برای کمک به سازمان‌ها برای درک نتایج حاصل از نوآوری فراهم می‌کنند.

 

 

۳.۲.۲. سطوح

 هدف اصلی چارچوب مدیریت نوآوری کمک به مدیران برای ایجاد قابلیت های نوآوری قوی و رقابتی در شرکت های خود است.برای بسیاری از این مدیران، فقط  همگام شدن با خواسته های روزانه مشتریان، تامین کنندگان، شرکا و طلبکاران می تواند یک شغل تمام وقت باشد.با این حال، رویدادهایی خارج از مرزهای شرکت اتفاق می‌افتند که مسیر نوآوری را نیز تعیین می‌کنند، مانند اقدامات سازمان‌استاندارد، سیاست‌های دولت‌ها و اقدامات تازه واردان صنعت. سازمان های نوآور موفق فراتر از مرزهای خود نگاه می کنند و به محیط خود توجه می کنند. آخرین بخش چارچوب مدیریت نوآوری به چالش‌ها و فعالیت‌های نوآوری منحصربه‌فرد می‌پردازد که در سه سطح محیطی یافت می‌شوند: شرکت، صنعت، و محیط کلان.

 

شایستگی ها، ابعاد و سطوح، در کنار هم یک مکعب را تشکیل می دهند. بخش 3.2 دسته بندی موضوعات موجود در مطالعات CIMS را ارائه می دهد. طبقه بندی تحقیق نه تنها یک نمای کلی از تحقیقات مدیریت نوآوری ارائه می دهد، بلکه ساختار منطقی را با ابزارها و تکنیک های ساده برای مدیریت نوآوری در اختیار مدیران قرار می دهد. به مدیران ابزار مستقیمی برای شناسایی شکاف ها یا نقاط ضعف در سازمان خود و ایجاد نقشه راه برای بهبود ارائه می دهد.

هر بُعد و شایستگی برای تشکیل ارزیابی بلوغ مدیریت نوآوری (IMMA) عملیاتی شده است. IMMA از پاسخ دهندگان می خواهد تا سطح بلوغ خود را برای هر شایستگی و بعد در مقیاس 1 تا 5 ارزیابی کنند که در آن 1 = موقتی، 2 = تعریف شده، 3 = مدیریت شده، 4 = اهرمی، و 5 = بهینه شده است. نتایج بر روی یک شبکه 5 × 5 با مناطق بلوغ مشخص شده در یک نقشه حرارتی نمایش داده می شود.

 

 

۲. ۳. ساختار چارچوب IM

در این بخش، شایستگی‌ها یا قابلیت‌های اساسی را که سازمان‌ها پیشرو دارند، ارائه می‌کنیم این شایستگی ها آنها را قادر می‌سازد فرصت‌های جدید را بشناسند، فناوری‌های مناسب را انتخاب کنند، و راه‌حل‌های جدید و جذاب را طراحی و توسعه دهند. پنج شایستگی IM نشان دهنده تمایل، استعداد و عملکرد سازمان ها برای تولید پیشنهادات واقعاً متمایز، یعنی نوآوری موفقیت آمیز است. تسلط بر این شایستگی ها برای رشد و سلامت بلندمدت سازمان حیاتی است. پس از بحث در مورد شایستگی ها، ابعاد و سپس سطوح مدیریت نوآوری را ارائه خواهیم داد.

 

 

۱.۳.۲. شایستگی ها

 

۱.۱.۳.۲.  مدیریت ایده

 

 

مدیریت ایده شروع به پاسخ به سوال مزیت رقابتی با بررسی همزمان فناوری و عوامل بازار می کند.ایده‌هایی درباره فرصت‌های احتمالی بازار که توسط فناوری‌های جدید امکان‌پذیر می‌شوند، اغلب نقطه‌ای هستند که نوآوری در آن آغاز می‌شود.

مدیران شرکت های پیشرو، در یک مسابقه همه جانبه برای به دست آوردن مزیت نسبت به رقبای خود، شخصاً تمام تلاش خود را می کنند تا مطمئن شوند که فضای سازمان برای ایده پردازی بهینه است. آن‌ها شخصاً در هیئت‌های بررسی می‌نشینند، مشوق‌های پولی ارائه می‌دهند و کارمندان را از کارهای روزمره خود رها می‌کنند – همه اینها در تلاش برای جمع‌آوری ایده‌هایی است که در نهایت ارزش تجاری دارند. 

مدیریت ایده توانایی یک شرکت برای شناسایی، جذب و واجد شدن موثر اطلاعات مربوط به فناوری‌ها یا ایده‌های جدید است که می‌تواند منجر به محصولات و خدمات بسیار متمایز و موفق شود.

 

برای نظام مند کردن مدیریت ایده، این شرکت‌ها اغلب مجموعه تحقیق و توسعه و توجه مدیریتی خود را به افق‌های متعددی تقسیم می‌کنند تا مطمئن شوند که سرمایه‌گذاری‌ها و استعدادهایی با هدف شناسایی و بلوغ زودهنگام فناوری‌های جدید و امیدوارکننده دارند.

برخی از مطالعات به نحوه مدیریت نوآوری در فاز جبهه مه آلود ( فازی که هنوز ایده شکل نگرفته و همه چیز با عدم قطعیت روبرو است)  می پردازند، یعنی زمانی که اطلاعات مربوط به کاربرد/بازار فناوری های جدید ناکافی است و باعث می شود چراغ های پیش بینی، کم نور شوند (کوئن و همکاران 2001). مدل‌های نسبتا کمی برای مدیریت فناوری‌های نوپا در این دوره در دسترس هستند (Markham et al. 2000). برای برخی از فناوری‌ها – و کارآفرینان نوپا – این می‌تواند «دره مرگ» باشد (Markham et al. 2010).

برای مثال، رقابت برای استفاده از فناوری‌های نانو، تقاضای بیشتری را برای قابلیت‌های مدیریت ایده یک شرکت ایجاد می‌کند. این در حالیست که این فناوری ها به سختی در حال ظهور هستند و تا حد زیادی در حوزه علم قرار دارند.

 مشارکت فناوری و صنایع شیمیایی Chemical Industry Technology Partnership(2003) در گزارش اصلی خود، پیش‌بینی کرد که بسیاری از این فناوری‌ها ممکن است 20 سال از استفاده تجاری گسترده فاصله داشته باشند. با این وجود، جذابیت آنچه که به طور بالقوه می توان با فناوری نانو ایجاد کرد، آنقدر زیاد است که شرکت ها در سراسر جهان در حال ایجاد قابلیت های مدیریت ایده هستند.

 

به منظور ایجاد درجاتی از شایستگی مدیریت ایده در یک سازمان و نیز بلوغ این شایستگی، می بایست فعالیت های ایجاد کننده این شایستگی درسازمان آموزش داده شوند و ظهور پیدا کنند. در ادامه فعالیت های مذکور بر شمرده و تشریح خواهد شد.

 فعالیت‌ها در این خصوص عبارتند از: توسعه مرزهای فردی و واحدی و سازمانی، اکتشاف فناوری، تحقیقات کاربردی، همکاری با پیشروها / مراکز علمی و امثال آن ها

 

توسعه مرزهای فردی و واحدی و سازمانی یا Boundary Spanning

 این فعالیت به توانایی افراد و یا سازمان ها برای برقرای ارتباط و همکاری موثر با افراد یا سازمان هایی از زمینه های مختلف اشاره دارد.

 

 انواع   Boundary Spanning
– فردی: عبور از مرزهای ارتباطی متداول و حرکت به سمت ارتباطات جدید توسط افراد، مانند زمانی که یک مهندس با یک متخصص بازاریابی برای توسعه یک محصول جدید همکاری می‌کند.
– گروهی: عبور از مرزها توسط گروه‌ها یا واحد های سازمانی، مانند زمانی که تیم تحقیق و توسعه یک شرکت برای حل یک مشکل خاص با تیم تامین همکاری می‌کنند.
– سازمانی: عبور از مرزهای ارتباطی متداول توسط سازمان‌ها، مانند زمانی که دو شرکت برای توسعه یک محصول یا خدمات جدید با هم شریک می‌شوند.

مزایای Boundary Spanning  

– افزایش نوآوری: عبور از مرزها در ارتباط گرفتن های جدید با افراد و سازمان های مختلف می‌تواند به تبادل ایده‌ها و رویکردهای جدید منجر شود که می‌تواند به نوآوری و خلاقیت منجر شود.
– بهبود حل مسئله: افراد با تخصص‌های مختلف می‌توانند با همکاری یکدیگر، راه‌حل‌های جامع‌تر و مؤثرتری برای مشکلات پیچیده پیدا کنند.
– افزایش فرصت‌های بازار: ایجاد ارتباط های موثر بین فردی و بین واحدی و حتی بین سازمانی در میان واحد های تحقیق و توسعه یا دیگر واحدها با سایر طرف ها می‌تواند به ایجاد روابط جدید با مشتریان، شرکا و تامین‌کنندگان، و در نتیجه به افزایش فرصت‌های بازار منجر شود.
– تقویت فرهنگ سازمانی:ارتباطات جدید می‌تواند به ایجاد یک فرهنگ سازمانی فراگیر و مشارکتی کمک کند که در آن همه افراد احساس ارزشمندی و احترام می‌کنند.

در ادامه به بیان مثال هایی از این موضوع در صنعت ایران می پردازیم:

در زمینه Boundary Spanning  مثال‌های متعددی را در صنعت ایران می‌توان نام برد از جمله این مثال‌ها می‌توان به پروژه‌ای جهت تولید یک سس اشاره نمود که در آن پروژه پرسنل حوزه تحقیق و توسعه ارتباطات گسترده‌ای را با سرآشپزهای هتل‌های معروف شکل می‌دهند تا بتوانند در تولید سس مورد نظر از ذائقه طعمی این افراد کمک بگیرند همانطور که مشخص است ارتباطگیری با اشخاصی که ذائقه طعمی خوبی دارند و محصولات و غذاهایی که تولید می‌کنند مورد اقبال عامه مردم قرار می‌گیرد، توانست به پرسنل تحقیق و توسعه این شرکت کمک کند تا محصول خود را از منظر طعم و بافت به نحوی طراحی کنند که اقبال عمومی بیشتری داشته باشد.

 در مثال دیگر می‌توان به شرکتی در حوزه دوربین‌های مداربسته اشاره نمود این شرکت برای اینکه بتواند از منظر علمی به روز باشد و همچنین از منظر رقابتی و تامین قطعات مشکلی نداشته باشد به دنبال ارتباطات خارجی بوده و یک شرکت چینی را به عنوان جوینت ونچر انتخاب می‌کند. در این حالت علاوه بر اینکه این شرکت از آخرین تکنولوژی‌های موجود در چین با خبرمی‌شود و آنها را واجد می‌شود، از منظر تامین قطعات نیز می‌تواند اطمینان لازم را داشته باشد. ایجاد چنین ارتباطات بین سازمانی نمونه بارزی از Boundary Spanning  است. هسته‌های اولیه این ارتباط از ارتباطات بین واحدی و بین سازمانی شکل می‌گیرد.

برای توسعه ارتباطات جدید در بین افراد، واحد ها و سازمان ها، نیاز است مهارت هایی در بین افراد تقویت شود. اهم این مهارت ها به شرح زیر است:

ارتباطات: توانایی برقراری ارتباط مؤثر با افراد از زمینه‌های مختلف، چه به صورت شفاهی و چه به صورت کتبی.
همدلی: توانایی درک و قدردانی از دیدگاه‌ها و تجربیات دیگران.
حل مسئله: توانایی شناسایی و حل مشکلات پیچیده.
انعطاف‌پذیری: توانایی سازگاری با شرایط جدید و رویکردهای متفاوت.
مهارت‌های بین‌فرهنگی: درک و احترام به فرهنگ‌ها و آداب و رسوم مختلف.

 

اکتشاف فناوری یا Technology Scouting
 اکتشاف تکنولوژی فرآیندی است که به سازمان‌ها در شناسایی، ارزیابی و بهره‌برداری از فناوری‌های جدید و نوظهور برای توسعه محصولات و خدمات جدید، ارتقای فرآیندها و افزایش مزیت رقابتی کمک می‌کند. این فرآیند شامل مراحل زیر است:
1-  تعریف نیاز: اولین قدم در Technology Scouting، تعریف دقیق نیازها و چالش‌های سازمان است. این کار به شما کمک می‌کند تا دامنه جستجوی خود را محدود کنید و بر روی فناوری‌هایی تمرکز کنید که بیشترین پتانسیل را برای حل مشکلات یا رفع نیازهای شما دارند.
2- جستجو: پس از تعریف نیاز، باید به دنبال فناوری‌های مرتبط باشید. این کار را می‌توان از طریق منابع مختلفی مانند پایگاه‌های داده فناوری، مجلات تخصصی، کنفرانس‌ها و وب‌سایت‌های دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی انجام داد.
3- ارزیابی: پس از شناسایی فناوری‌های بالقوه، باید آنها را از نظر تناسب با نیازها، قابلیت اجرا و پتانسیل بازده سرمایه‌گذاری  (ROI) خود ارزیابی کنید. برای انجام این کار، باید به عوامل مختلفی مانند سطح بلوغ فناوری، پیچیدگی فنی، هزینه توسعه و مقررات مربوطه توجه کنید.
4-  انتخاب: پس از ارزیابی فناوری‌ها، باید بهترین گزینه‌ها را برای پیاده‌سازی انتخاب کنید. این تصمیم باید بر اساس معیارهای از پیش تعیین‌شده مانند تناسب با نیازها، قابلیت اجرا، ROI و ریسک اتخاذ شود.
5-  پیاده‌سازی: پس از انتخاب فناوری، باید آن را در سازمان خود پیاده‌سازی کنید. این کار ممکن است شامل فعالیت‌هایی مانند خرید فناوری، آموزش کارکنان و ادغام فناوری با سیستم‌های موجود باشد.
6-  نظارت و ارزیابی: پس از پیاده‌سازی فناوری، باید عملکرد آن را به طور مستمر رصد و ارزیابی کنید. این کار به شما کمک می‌کند تا از عملکرد صحیح فناوری مطمئن شوید و در صورت نیاز تغییرات لازم را در آن ایجاد کنید.

جهت پیاده سازی عملیاتی فرایند اکتشاف و به روزسازی تکنولوژی، ابتدا باید تک تک بخش‌های تولیدی یک سازمان را به خوبی بررسی کرد. بایستی در این مرحله برای سخت‌افزار و نرم‌افزارهای موجود در هر بخش تولید یک سازمان نمره‌ای را در نظر گرفت برای این منظور لازم است که بازه نمره تکنولوژی های مربوطه در جهان شناخته شود جهت رسیدن به این بازه ی نمره تکنولوژی، از طریق مطالعات میدانی و بنچمارک‌های جهانی سطح تکنولوژی در دنیا بررسی می‌شود و بازه صفر تا صد آن مشخص می‌گردد در ادامه سطح هر یک از سخت‌افزارها و نرم‌افزارها و فرایندهای موجود در هر بخش تولیدی سازمان در مقایسه با بازه کشف شده، مشخص می‌شود.
در مرحله بعد صاحب نظران سازمان با توجه به نیازهای سازمان، در خصوص سطح تکنولوژی مورد نیاز سازمان سیاست گذاری می‌کنند و تفاضل بین شرایط کنونی و سطح سیاست گذاری شده به عنوان هدف ارتقا تکنولوژی برای ارکان سازمان در نظر گرفته میشود.
اگر بخواهیم در خصوص روند ذکر شده مثالی را عنوان کنیم می‌توانیم به یک شرکت تولید کننده آلیاژ‌های سیلیسی اشاره کنیم، جهت اکتشاف تکنولوژی در این شرکت‌ها می‌توان کلیه کارگاه‌های عملیاتی را لیست کرده و فرایندهای آنها را همراه با تجهیزات مربوطه مشخص کرد.  در ادامه اطلاعات لازم جهت درک کمبودهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری استخراج می شود نمونه‌ای از این اطلاعات، عبارتند از:

– عدم انطباق‌های مشاهده شده در گذشته همراه با ریشه‌های سخت‌افزاری و فرایندی این عدم انطباق‌ها

–  راندمان هر کارگاه عملیاتی و مقایسه آن با نرم‌های راندمان جهانی یا رکوردهای بهینه قبلی سازمان و  ریشه‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزار این کاهش راندمان

– هزینه‌های تعمیرات نگهداری و بررسی سخت‌افزاری و نرم‌افزاری این هزینه‌ها و نتایج مقایسه‌ای این هزینه‌ها با نرم‌های جهانی و رکوردهای پیشین سازمان

– هزینه استهلاک و تعمیرات ماشین آلات و مقایسه آن با نرم‌های جهانی و رکوردهای ثبت شده قبلی سازمان

 

در ادامه راهکارهای جبران کاستی‌ها درهر یک از عملیات‌ها از منظر فرایند تکنولوژی بررسی می‌شود و پیشنهادهای مرتبط با فرایندها و تکنولوژی‌ها استخراج شده و برای سیاست گذاری به کمیته‌های مرتبط ارائه می‌شود.
یکی دیگر از مسیرهای خوب جهت اکتشاف تکنولوژی های جدید در یک صنعت این است که متولیان تحقیق و توسعه در آن صنعت به صورت مستمر کلیه تکنولوژی‌های جدید معرفی شده در سطح جهانی را پایش نمایند و ارتباط آن را با صنعت خود و کاربری آن را در صنعت خود بررسی و ارزیابی نمایند. برخلاف الگوی قبلی در این الگو نگاه تیم تحقیق و توسعه جهت اکتشاف تکنولوژی نگاه حل مشکل و برآورده کردن چالش‌ها نبوده و نگاه فرصت گرایانه است. نمونه‌های متعددی از این نوع اکتشاف تکنولوژی وجود دارد که از بهترین‌های آنها می‌توان به موارد زیر اشاره نمود
شرکت اپل: از Technology Scouting برای شناسایی فناوری‌های جدیدی جهت توسعه محصولات جدید خود مانند آیفون و آی‌پد استفاده کرده است. این شرکت از فناوری‌هایی مانند صفحه نمایش لمسی، دوربین و تشخیص چهره استفاده کرد تا محصولات خود را نوآورانه‌تر و جذاب‌تر کند.
شرکت گوگل: از Technology Scouting برای شناسایی فناوری‌های جدیدی برای بهبود موتور جستجوی خود استفاده کرد. این شرکت از فناوری‌هایی مانند یادگیری ماشین و پردازش زبان طبیعی استفاده کرد تا موتور جستجوی خود را دقیق‌تر و کارآمدتر کند

 

تحقیقات کاربردی یا Applied Research

 

 Applied Researchیا تحقیق کاربردی نوعی تحقیق است که به دنبال حل مشکلات یا پاسخ به سوالات خاص در دنیای واقعی است. این نوع تحقیق در تضاد با تحقیقات بنیادی است که به دنبال گسترش دانش، بدون توجه به کاربردهای آن است.

در زمینه توسعه محصول و صنعت، Applied Research  برای توسعه محصولات و خدمات جدید، بهبود فرآیندهای موجود و حل مشکلات فنی استفاده می‌شود. این نوع تحقیق غالباً توسط شرکت‌ها، سازمان‌های دولتی و دانشگاه‌ها انجام می‌شود.

مراحل انجام Applied Research  :

1- شناسایی مشکل یا سوال : اولین قدم در Applied Research، شناسایی مشکلی است که باید حل شود یا سوالی که باید به آن پاسخ داده شود. این کار می‌تواند از طریق مصاحبه با ذینفعان، بررسی داده‌ها یا انجام مطالعات ادبیات انجام شود.
2- بررسی ادبیات:  پس از شناسایی مشکل یا سوال، باید ادبیات موجود در مورد آن موضوع را بررسی کنید. این کار به شما کمک می‌کند تا از آنچه قبلاً در مورد این موضوع شناخته شده است، آگاه شوید و از تکرار تحقیقات قبلی جلوگیری کنید.
3- طراحی تحقیق: پس از بررسی ادبیات، باید یک طرح تحقیق را طراحی کنید. این طرح باید شامل اهداف تحقیق، روش‌شناسی، جدول زمانی و بودجه باشد.
4- جمع‌آوری داده‌ها: پس از طراحی تحقیق، باید داده‌های مورد نیاز خود را جمع‌آوری کنید. این کار می‌تواند از طریق روش‌های مختلفی مانند نظرسنجی، مصاحبه، آزمایش یا مشاهده انجام شود.
5- تجزیه و تحلیل داده‌ها: پس از جمع‌آوری داده‌ها، باید آنها را تجزیه و تحلیل کنید تا به نتایج برسید. این کار می‌تواند از طریق روش‌های مختلف آماری یا کیفی انجام شود.
6- گزارش یافته‌ها: پس از تجزیه و تحلیل داده‌ها، باید یافته‌های خود را در یک گزارش ارائه دهید. این گزارش باید شامل خلاصه‌ای از روش‌شناسی، نتایج و بحث در مورد یافته‌ها باشد.
7- استفاده از یافته‌ها: پس از ارائه گزارش، باید از یافته‌های خود برای حل مشکلی که شناسایی کرده‌اید یا پاسخ به سوالی که پرسیده‌اید استفاده کنید. این کار ممکن است شامل توسعه یک محصول جدید، بهبود یک فرآیند موجود یا ایجاد یک سیاست جدید باشد.

مزایای Applied Research در توسعه محصول و صنعت

Applied Research   مزایای متعددی برای توسعه محصول و صنعت دارد، از جمله:
– منجر به نوآوری میشود:  می‌تواند به توسعه محصولات و خدمات جدید، بهبود فرآیندهای موجود و حل مشکلات فنی کمک کند.
– رقابت را افزایش می‌دهد: شرکت‌هایی که از Applied Research استفاده می‌کنند، می‌توانند از نظر فناوری پیشرو باشند و از رقبا پیشی بگیرند.
– کیفیت را بهبود می‌بخشد: می‌تواند به بهبود کیفیت محصولات و خدمات کمک کند.
هزینه‌ها را کاهش می‌دهد: می‌تواند به توسعه فرآیندهای کارآمدتر و کاهش هزینه‌ها کمک کند.
رضایت مشتری را افزایش می‌دهد: می‌تواند به توسعه محصولاتی که نیازها و خواسته‌های مشتریان را برآورده می‌کنند، کمک کند.

مثال

مثال های متعددی در صنعت ایران قابل ذکر است. از جمله میتوان تحقیقات یک شرکت تولید کننده کنسرو در صنایع غذایی را نام برد. زمانی که این شرکت تحقیقات مفصلی را در زمینه بهبود کیفیت از طریق بهینه سازی ترکیب دما و زمان دراتوکلاوها صورت میداد، در واقع تحقیقات کاربردی هدفمندی را تدارک دیده بود.

همکاری با پیشگامان پذیرش و مراکز علمی یا   Collaboration with Early Adopter or Scientific Center

 

Early Adopter  یا پیشگامان پذیرش گروهی از افراد یا سازمان‌ها هستند که جزو اولین کسانی هستند که از محصولات، خدمات یا فناوری‌های جدید استفاده می‌کنند. آنها تمایل دارند ریسک‌پذیر باشند و به دنبال امتحان چیزهای جدید هستند.

همکاری با پیشگامان پذیرش و مراکز علمی به رویکردی در توسعه محصول اشاره دارد که در آن شرکت‌ها با مشتریان پیشرو یا موسسات تحقیقاتی برای توسعه و آزمایش محصولات جدید همکاری می‌کنند. این نوع همکاری می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا
نیازهای مشتریان را بهتر درک کنند. پیشگامان پذیرش می‌توانند به شرکت‌ها در درک نیازها و خواسته‌های مشتریان خود کمک کنند. این امر می‌تواند به شرکت‌ها در توسعه محصولاتی که نیازهای واقعی مشتریان را برآورده می‌کنند، کمک کند.



مزایای Collaboration with Early Adopter or Scientific Center عبارتند از:

– بهبود درک نیازهای مشتری: پیشگامان پذیرش می‌توانند به شرکت‌ها در درک نیازها و خواسته‌های مشتریان خود کمک کنند. این امر می‌تواند به شرکت‌ها در توسعه محصولاتی که نیازهای واقعی مشتریان را برآورده می‌کنند، کمک کند.
– کاهش زمان و هزینه توسعه محصول: پیشگامان پذیرش می‌توانند به شرکت‌ها در آزمایش و بازخورد سریع در مورد محصولات جدید خود کمک کنند. این امر می‌تواند به شرکت‌ها در سریعتر به بازار عرضه کردن محصولات خود و کاهش زمان و هزینه توسعه محصول کمک کند.
– افزایش نوآوری: مراکز علمی می‌توانند به شرکت‌ها در دسترسی به دانش و تخصص جدید کمک کنند. این امر می‌تواند به شرکت‌ها در نوآوری و توسعه محصولات جدید کمک کند.
بهبود اعتبار برند: همکاری با پیشگامان پذیرش یا مراکز علمی می‌تواند به بهبود اعتبار برند شرکت کمک کند.

مثال‌هایی از Collaboration with Early Adopter or Scientific Center عبارتند از:

شرکت گوگل: با پیشگامان پذیرش برای آزمایش و بازخورد در مورد محصولات جدید خود مانند Gmail و Google Maps همکاری می‌کند.
شرکت Nike: با ورزشکاران نخبه برای آزمایش و بازخورد در مورد محصولات جدید خود مانند کفش‌های ورزشی خود همکاری می‌کند.

در ایران بسیاری از شرکت ها در صنعت غذا از مشتریان پیشرو در توسعه محصولات جدید و بهبود خصوصیات ارگانولپتیک کمک میگیرند

گام‌های عملیاتی Collaboration with Early Adopter or Scientific Center عبارتند از:

– شناسایی پیشگامان پذیرش یا مراکز علمی مناسب: اولین قدم، شناسایی پیشگامان پذیرش مناسب برای همکاری است. این کار باید بر اساس نیازهای خاص شرکت و محصولی که در حال توسعه است انجام شود.

– ایجاد روابط: پس از شناسایی پیشگامان پذیرش مناسب، باید روابط با آنها ایجاد کنید. این کار می‌تواند از طریق حضور در کنفرانس‌ها، شرکت در رویدادهای شبکه‌سازی یا تماس مستقیم با پیشگامان پذیرش یا مراکز علمی انجام شود.
– توسعه توافق‌نامه همکاری: پس از ایجاد روابط با پیشگامان پذیرش ، باید یک توافق‌نامه همکاری توسعه دهید. این توافق‌نامه باید دامنه همکاری، تعهدات هر طرف و مالکیت معنوی را مشخص کند.
– مدیریت همکاری: پس از امضای توافق‌نامه همکاری، باید همکاری را مدیریت کنید. این کار شامل برقراری ارتباط منظم با پیشگامان پذیرش، حل مشکلات و اطمینان از پیشرفت پروژه طبق برنامه است