---

 

محمد فرنام، مشاور حوزه منابع انسانی

 

مقدمه

نیمه ی دوم قرن بیستم و پس از جنگ جهانی دوم ، بطور کلی شرایط نسبتا با ثبات بود و نیاز کمتری برای پیش بینی احساس میشد یا متغیرهای کمتری برای پیش بینی وجود داشت. با گذشت زمان شرایط پیچیده تر، عدم قطعیت و ابهام بیشتر و در عین حال پویایی نیز بیشتر گردید. از اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم نظریه ها در مدیریت شکل گرفت که از جمله میتوان به نظریه هنری فایول در رابطه با عملکرد و نگهداشت نیروی انسانی اشاره نمود. بخش عمده ای از چهارده اصل مدیریت فایول مرتبط و تاثیرگذار بر فرایندهای جذب، بکارگماری و نگهداشت نیروی انسانی است. دنیای پیچیده و سریع فعلی توجه به این اصول را حیاتی تر از گذشته نموده است.

سوالات اساسی صاحبان کسب و کار از مدیران منابع انسانی خود اینست که چرا در جذب و استخدام موفق نیستیم؟ چرا کارکنان براحتی ما را ترک میکنند؟ این سوالات بخش بزرگی از مشکلات و مسائل سازمانها، نه تنها در ایران بلکه در جهان است. رشد فزاینده بازارها، نیازها و مصرف گرایی، باعث گسترش سازمانهای تولید کننده و ارائه دهنده خدمات گردیده است از طرفی بطور کلی رکن اساسی تشکیل دهنده یک سازمان انسان بوده که با تخصص و راهکارهای خود، خلق ارزش برای مشتری می نماید. با کاهش نرخ رشد جمعیت جهان از 2.1 درصد در سال 1963 به 0.8 درصد در سال 2022 شاهد کاهش 62 درصدی آن هستیم. این آمار در ایران کاهش 76 درصدی را نمایش می دهد که نشان دهنده وخیم تر بودن نرخ رشد در ایران نسبت به میانگین جهانی است(آمار بانک جهانی).

بنابراین شاهد عمیق تر شدن شکاف بین رشد صنعتی شدن و رشد جمعیت هستیم و سازمانها برای تشکیل و ادامه ی حیات خود با خلا نیروی انسانی مواجه شده و این روند ادامه دار و بسیار پر چالش خواهد بود.

با خارج شدن نسلهای گذشته، از چرخه تولید و خدمات، نیروهای کمتری در دسترس خواهند بود و عدم تعادل بین عرضه و تقاضای نیروی کار،  باعث تعدیل انتظارات کارفرما از توانایی ها و شایستگی های نیروی کار می گردد تا بتواند بخشی از فوریتها و نیازهای فرایندی در سازمان خود را پوشش داده و ادامه حیات دهد. از طرفی این عدم تعادل باعث افزایش توقعات و خواسته های نیروی کار گردیده و بعضا کارفرما ناچار به استخدام فردی کم توان با عدم شایستگی های لازم و با هزینه ی بالا می گردد.

موارد فوق بخش مختصری از مسائل و چالش های حال حاضر سازمانها است. اصولا برای کاهش آسیب پذیری و در امان ماندن از چالش ها و بحران ها، نیاز به توجه ویژه به ساختارسازی، به روز رسانی و بازطراحی ساختارها و نظام های فرایندی است.

یکی از نظام هایی که مستقیما مربوط به نیروی انسانی سازمانهاست ، نظام جبران خدمات است. طراحی و ایجاد نظام جبران خدمات برای سازمانها بسیار ضروری و حیاتی تر از گذشته است تا بتواند باعث ترغیب نیروی کار متقاضی شغل به پیوستن به سازمان گردیده و مانع از خروج نیروی کار آموزش دیده ی سازمان گردد . طراحی و پیاده سازی مناسب این فرایند، قابلیت سازمان برای رقابت با سازمانهای دیگر برای جذب و استخدام نیروهای مناسب را بالا برده و با نگهداشت نیروهای مستعد ، عملکرد سازمان را در سطح مطلوب حفظ و بهبود میدهد.

در این مقاله سعی خواهیم نمود فرایند جبران خدمات را به تفصیل شرح دهیم. قبل از آن لازم است فرایندهای اصلی منابع انسانی را مرور کنیم تا درک بهتری از ارتباط فرایند جبران خدمات با فرایندهای دیگر منابع انسانی داشته باشیم. بنابراین در این شماره به فرایندهای منابع انسانی و ارتباطشان با جبران خدمات را مرور می کنیم و در شماره بعدی فرایند جبران خدمات را به تفصیل تشریح خواهیم نمود.

فرایندهای اصلی منابع انسانی که در این شماره آنها را مرور خواهیم نمود شامل : تجزیه و تحلیل و طراحی شغل، برنامه ریزی نیروی انسانی، جذب و استخدام و ترک، جامعه پذیری، نگهداشت ، جبران خدمات، آموزش، جانشین پروری، مدیریت عملکرد، بهداشت و ایمنی می باشند که در ادامه هر کدام را بطور مختصر تشریح می نماییم.

تجزیه و تحلیل و طراحی شغل

تحلیل شغل به فرایند جمع آوری اطلاعات تفصیلی درباره ی مشاغل اشاره دارد. درک و تطبیق الزامات کاری با کارکنان به منظور دستیابی به عملکرد با کیفیت برای سازمانها از اهمیت زیادی برخوردار است. شناسایی نظام مند فعالیتهایی که در یک شغل صورت می گیرد، جهت تعریف مواردی مانند وظایف شغلی، مسئولیتها و پاسخگویی را تحلیل شغل گویند. تحلیل شغل معمولا با روشهایی مانند مشاهده، مصاحبه، پرسشنامه ساختارمند و … انجام می شود.

تحلیل شغل مبنای تمام فعالیتهای مدیریت منابع انسانی است. تقریبا تمامی فعالیتهای مربوط به مدیریت منابع انسانی نیاز به اطلاعاتی دارند که از تحلیل مشاغل جمع آوری شده اند. فرایندهای مانند انتخاب، ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه، ارزشیابی شغل، برنامه ریزی مسیر شغلی، بازطراحی مشاغل و برنامه ریزی نیروی انسانی کاملا وابسته به نتایج تحلیل مشاغل است.

یکی از مهمترین عواملی که در زمان تجزیه و تحلیل و تعاریف شغل در سازمان باید به آن توجه داشت خاص نبودن بیش از حد تعریف یک شغل برای سازمان است. خاص و پیچیده نمودن یک شغل فرایند جذب را مختل مینماید و یافتن فرد مناسب برای شغل را دشوار مینماید زیرا آن شغل ما به ازای خارجی محدود داشته بنابراین متقاضیان معدودی در بازار کار آن شغل وجود دارند. حتی در صورت موفقیت برای یافتن فرد مورد نظر، چالش بعدی اقناع فرد برای استخدام در سازمان است و به احتمال فراوان نظام جبران خدمات پوشش خواسته های متقاضی را نخواهد داد. اگر تعداد این مشاغل خاص برای سازمان زیاد باشد آنگاه طراحی نظام جبران خدمات بسیار دشوار بوده و در نهایت نسبت هزینه ها به درآمد سازمان را تحت تاثیر منفی قرار خواهد داد.

طراحی شغل نیز فرایندی است که در آن نحوه انجام کار تعریف شده و وظایف مورد نیاز شغل تشریح می شوند. برای طراحی شغل بصورت کارا و اثربخش، باید شغل مورد نظر را همانگونه که هست شناخت (از طریق تحلیل شغل) و جایگاه آن را در فرایند جریان کار بخوبی درک کرد.

 

برنامه ریزی نیروی انسانی

اصولا برنامه ریزی نیروی انسانی توسط سازمان ها انجام می شود تا اطمینان حاصل شود که فرد مناسب، در شغل مناسب، در زمان مناسب، سازمان را در پیشبرد اهدافش یاری دهد.

در گذشته با توجه به ثبات نسبی محیطی، برنامه ریزی منابع انسانی بر کوتاه مدت متمرکز بود، اما با افزایش بی ثباتی محیطی، تغییرات جمعیتی، تغییرات در فناوری و تشدید رقابت برای جذب نیروی انسانی مناسب، نیاز و ماهیت برنامه ریزی منابع انسانی را در سازمان های پیشرو تغییر داده است. برنامه ریزی نیروی انسانی به طور فزاینده ای محصول تعامل بین مدیریت و استراتژیست ها و برنامه ریزان اجرایی سازمان است. علاوه بر این، سازمان‌ها درک کرده اند که برای رسیدگی مناسب به نگرانی‌های منابع انسانی، باید راه‌حل‌های بلندمدت و همچنین کوتاه‌مدت را مدنظر قرار دهند.

جهت برنامه ریزی نیروی انسانی نیاز است ابتدا اهداف کلان، استراتژی ها و برنامه های عملیاتی کسب و کار سازمان تعیین شده و سپس تحلیل تقاضا و عرضه (داخل سازمان و خارج سازمان) نیروی انسانی و مهارتهای مورد نیاز صورت گیرد و خلاها شناسایی گردد و سپس برنامه استخدام تنظیم گردد. یک برنامه استخدام دقیق بایستی با تحلیل داخلی و خارجی در رابطه با جغرافیای سازمان، فرهنگ سازمان، نظام جبران خدمات سازمان و بازار کار، برنامه های جانشین پروری و … صورت پذیرد.

نکته حائز اهمیت در این فرایند توجه به این موضوع است که متاسفانه با توجه به اثربخشی پایین نظام آموزشی دانشگاهها ، فارغ التحصیلان دانشگاهها معمولا آماده ی انجام مشاغل تعریف شده ی سازمان نبوده و بایستی فرایند جامعه پذیری و آموزش بدو استخدام کاملی برایشان در نظر گرفت. لذا باید زمانبندی دوره ی مهارت آموزشی را قبل از سپردن شغل به ایشان در نظر گرفت.

جذب ، انتخاب و ترک

جذب فرایندی است که به وسیله ی آن کسانی که به نظر میرسد توانایی بالقوه و شایستگی عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول  را دارا می باشند، شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود. جذب یک فرایند واسطه ای است که افراد جویای کار و کسانی که خواهان نیروی کار می باشند برای نخستین با با یکدیگر مواجه می شوند تا طی فرایند انتخاب، توانایی آنها برای احراز شرایط شغل و و رود به سازمان مشخص گردد.

فرایند جذب بدنبال افزایش حداکثری متقاضیان واجد شرایط است. طبیعتا هرچه تعداد متقاضیان بیشتر باشد، سازمان حق انتخاب بیشتری خواهد داشت. البته موثر بودن این فرایند زمانی است که علاوه بر اینکه جذب حداکثری افراد واجد شرایط رخ دهد، بلکه افارد فاقد صلاحیت نیز داوطلب نشوند زیرا باعث صرف زمان و متعاقبا باعث افزایش هزینه های جذب گردد.

عوامل موثر در جذب

علیرغم آگاهی از موثر بودن فرایند جذب جهت انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای سازمان، باید توجه داشت که سازمان همواره در این امر توفیق نداشته و در نیل به این هدف کمتر موفق باشد. برخی عواملی که میتواند تاثیر عمده و عمیق بر فرایند جذب بگذارد شامل عوامل اقتصادی،عوامل اجتماعی، عوامل تکنولوژیک، قوانین و مقررات، شهرت یا برند کارفرمایی سازمان، جذابیت شغل، سیاستها و خط مشی های سازمان، هزینه های کارمندیابی است که به اختصار هر کدام تشریح می گردد.

عوامل اقتصادی: تغییرات و تحولات اقتصادی در کشور، از جمله رکود یا رونق اقتصادی میتواند بر فعالیت هی سازمان تاثیر گذار بوده و در نتیجه نیاز به نیروی انسانی را تحت تاثیر قرار دهد. در شرایط رونق اقتصادی، سازمانها معمولا با اطمینان و امیدواری بیشتر نسبت به آینده، برای توسعه فعالیتهای خود برنامه ریزی کرده و نیاز به نیروی انسانی بیشتری دارند. در شرایط رکود این اقدامات معکوس بوده و سازمانها با هدف تثبیت و حفظ شرایط موجود، سعی بر بقا داشته و حتی ممکن است برخی فعالیتهای خود را تعدیل کند و در نتیجه ممکن است نیروهای سازمان کاهش یابد. در این مواقع عرضه و تقاضا ی نیروی کار در بازار از تعادل خارج شده و هزینه های کارمند یابی را تحت تاثیر قرار می دهد.

عوامل اجتماعی: در اثر تحولات عمیق اجتماعی در سالهای اخیر و سریع شدن ریتم تغییرات ، افراد برای برخی کارها اشتیاق نداشته و بدنبال مشاغلی با جذابیتهای بیشتر هستند. در این میان جذب افراد با تحصیلات و تخصص بسیار دشوارتر بوده زیرا علاوه بر موضوعات مادی، مزایای حاصله و فرصتهای رشد و پیشرفت و جایگاه اجتماعی،  برایشان بسیار با اهمیت می باشد. بنابراین برای جذب و حفظ اینگونه افراد باید علاوه بر سبد جبران خدمات رقابتی، فرصتهای رشد و پیشرفت حرفه ای و فردی را فراهم نمود.

نکته ی قابل توجه دیگر تغییرات نگرشی نسلهای جدید است که معمولا خواستار کسب بالاترین مزیت با کمترین فعالیت است و مزایای اکتسابی در جبران خدمات برایشان بسیار پر اهمیت بوده و در اکثر مواقع اولویت بالایی نسبت به متغیرهای دیگر دارد.

یکی دیگر از موضوعاتی که در عوامل اجتماعی حائز اهمیت است و با عوامل دیگر مانند عوامل اقتصادی همپوشانی دارد موضوع مهاجرت به خارج از کشور است. بر اثر تغییرات اوضاع اقتصادی و اجتماعی جامعه موضوع مهاجرت جزو گزینه های جدی برای افراد جامعه قرار میگیرد و افرادیکه توانایی مهاجرت دارند اقدام می نمایند بنابراین خلا نیروهای متخصص در برخی حوزه ها دچار بحران جدی تر می گردد.

عدم اطلاع یا آگاهی کم سازمان از هنجارها و ارزشهای اجتماعی یا بی اعتنایی به آنها میتواند آثار منفی در فرایند جذب داشته باشد.

عوامل تکنولوژیک: پیشرفت و تغییر تکنولوژی در هر حوزه و صنعت، منجر به تغییر در بازار کار آن حوزه می گردد و منجر به کاهش یا خذف برخی مشاغل شده و از طرف دیگر مشاغل جدید بوجود آید. یافتن نیروی مناسب برای مشاغل جدید کار دشواری خواهد بود زیرا افرادیکه دانش و مهارت تصدی مشاغل جدید را داشته باشند بسیار کم خواهد بود. لذا جذب و بکارگماری این افراد معدود، نیاز به تغییر رویکرد در روشها و سیستم های جبران خدمات است تا در رقابت با دیگر سازمانها برای جذب این افراد موفق بود.

قوانین و مقررات کشور: قوانینی که دولتها تدوین و ابلاغ میکنند میتواند بازار کار را دچار تغییر کند. بعضا این تغییرات هم در بخش دولتی و هم در بخش خصوصی اعمال میگردد. امروزه در بسیاری از کشورها قوانین و مقررات به کارفرما اجازه نمی دهد  از استخدام افراد به دلایل ظاهری، نژادی، جنسیت یا اعتقادات مذهبی و … خودداری نماید. بنابراین باید در تهیه شرایط احراز شغل و تهیه متون فراخوان و آگهی استخدامی به این نکات توجه نمود.

برند کارفرمایی: خوشنامی یا بدنامی سازمان کی از عوامل مهم جذب یا عدم جذب متقاضی کار می باشد. سازمانهایی که شناخته شده و دارای اعتبار و وجاهت اجتماعی بالایی دارند راه ساده تری برای جذب افراد خواهند داشت. برعکس سازمانهایی ناشناخته یا دارای تصویر منفی در جامعه، کار دشوارتری برای جذب خواهند داشت و افراد معمولا به سختی جذب این سازمانها شده و چه بسا پس از استخدام، در زمان کوتاهی با یافتن گزینه ای بهتر سازمان را ترک نمایند.  از جمله مصادیقی که می تواند در برند کارفرمایی یک سازمان تاثیر گذار باشد میتوان به نحوه تعامل سازمان با نیروهای خود، کیفیت محصولات، انجام مسئولیت های اجتماعی، رعایت موارد زیست محیطی، شرایط کار پرسنل در ستزمان و …. اشاره نمود.

جذابیت شغل: مشاغل پر خطر، مشقت آور و خسته کننده که دارای حقوق و مزایای پایینی است هیچ جذابیتی برای متقاضیان شغل نخواهد داشت و همچنین ماندگاری افراد نیز به شدت کم خواهد بود. بنابراین همواره باید به تعادل سختی کار و مزایای حاصل برای شاغل توجه نموده و مشاغل پر خطر و پر ریسک را با حذف عوامل پرخطر یا استفاده از ماشین بجای انسان، تا حد امکان کم ریسک نمود.

انجام صحیح این فرایند از طریق تیم منابع انسانی میتواند ارزش زیادی به سازمان ها ارائه دهد. حوزه ی جذب  از طریق فرآیند جذب و استخدام است که سازمان ها می توانند عملکردهای قوی را شناسایی کنند، عملکرد ضعیف تر که قابل اصلاح نیست را حذف کنند و متقاضیان ترجیحی را در یک گفتگوی استخدامی مشارکت دهند.

جامعه پذیری

پس از جذب و گزینش موثر، یکی از مهم ترین راه هایی که سازمان ها می توانند اثربخشی سیستم های مدیریت استعداد خود را بهبود بخشد، استفاده استراتژیک از جامعه پذیری است. جامعه پذیری فرآیندی است که به استخدام کنندگان جدید کمک می کند تا با جنبه های اجتماعی و عملکردی مشاغل جدید خود به سرعت و با کمترین مشکل سازگار شوند. این باید یکی از اولویت واحد منابع انسانی باشد.   این فرایند با ایجاد و تسهیل ارتباطات برای فرد جدید، آشنا سازی وی با فرهنگ سازمانی، شفاف سازی در رابطه با وظایف و مسئولیتها، و نهایتا انطباق فرد با شغل تعریف شده در سازمان انجام می گردد.

آگاه کردن فرد تازه استخدام شده از مزیت هایی که در این سازمان کسب می کند جزو اقداماتی است که باید برای آن طرحریزی نمود زیرا ممکن است فرد در ابتدای ورود به سازمان بدنبال کشف نکات منفی سازمان توسط خود یا دیگران برآید و با مقایسه ذهنی و شهودی، دچار خطای هاله ای شده و قضاوت نادرستی راجه به آینده خود داشته باشد. در واقع منافع کوتاه مدت و بلند مدتی که فرد در سازمان ما کسب می نماید باید شفاف شده و کل نظام جبران خدمات برای ایشان تشریح شود.

نگهداشت نیروی انسانی

نیروی انسانی بعنوان یک عنصر مولد و ارزش آفرین که در بسیاری از موارد قابلیت جایگزینی با ماشین را ندارد، همواره بعنوان یک سرمایه شناسایی می شود. بنابراین همواره یکی از اهداف سازمان، حفظ کارکنان مولد و با استعداد و کاهش نرخ خروج از طریق ایجاد شرایط کاری مناسب برای افزایش بهره وری و در نتیجه افزایش و پایداری سودآوری است. این شرایط کاری مناسب شامل عناصر و پارامترهای متفاوت است مانند حقوق و مزایای رقابتی، ارتقا و توسعه کارکنان، محیط کاری، فرهنگ سازمانی، ارتباطات سازمانی، سیستم مدیریتی سازمان، توجه به تعادل بین کار و زندگی کارکنان و … است.

اولین گام برای توسعه یک برنامه نگهداشت، درک برخی از تئوری های مربوط به رضایت شغلی است. یکی از نظریه های اساسی، تئوری کناره گیری یا ترک شغل است که توسط دن فارل و جیمز پیترسن (فارل و پترسن، 1984) ایجاد شده است. این تئوریمی گوید که افراد برای ترک شغل خود مجموعه ای از رفتارها را پشت سر هم انجام میدهند. این رفتارها پس از نارضایتی از بوجود می آید و شامل تغییر رفتار، کناره گیری فیزیکی و سپس کناره گیری روانی است.

در حوزه تغییر رفتار، یک کارمند ابتدا سعی می کند وضعیتی را که باعث نارضایتی می شود تغییر دهد. به عنوان مثال، اگر کارمند از سبک مدیریت واحد ناراضی است، ممکن است درخواست تغییر شغل و واحد خود را پیشنهاد و پیگیری کند. در مرحله خروج فیزیکی، کارمند ممکن است کار را رها می کند، شروع به غیبت یا تاخیر می کند. و در مرحله سوم اگر کارمندی نتواند موقعیت شغلی را ترک کند، کناره گیری روانی را تجربه خواهد کرد. آنها از کار جدا می شوند و ممکن است درگیری شغلی و تعهد کمتری به سازمان نشان دهند که می تواند هزینه های زیادی مانند مشتریان ناراضی برای سازمان ایجاد کند.

در فرایند ارزیابی عملکرد که در قسمت مربوطه تشریح خواهد شد، کاهش و افت عملکردها و نتایج و رفتار فرد باید رصد شده و با پایش روند عملکرد افراد، این افت ها را کشف نموده و فعالانه اقدامات لازم را برای اصلاح عملکرد، طرحریزی و انجام داد.

یکی از موضوعاتی که باید در طراحی نظام جبران خدمات به آن توجه نمود تا این عارضه ها برای افراد بوجود نیاید، توجه به ابعاد غیر مالی نظام جبران خدمات است. بخشی که مربوط به کسب مزایای غیر مادی است و شفاف بودن کار راهه شغلی و آموزشهایی که باعث پیشرفت حرفه ای فرد می گردد و توجه به موضوعات مربوط به محیط فیزیکی و روانی کار است.

پژوهش و نظریه دیگر که بین سالهای 1927 و 1932، یک سری آزمایش توسط التون مایو در شرکت وسترن الکتریک هاثورن ورکز در ایلینوی انجام شد . مایو این آزمایش‌ها را انجام داد تا ببیند چگونه عوامل فیزیکی و محیطی محل کار، مانند نور و زمان استراحت، بر انگیزه کارکنان تأثیر می‌گذارند.

این یکی از اولین تحقیقاتی بود که به انگیزه انسان در کار پرداخت. نتایج او شگفت‌انگیز بود، زیرا او دریافت که فارغ از هر آزمایشی که انجام شود، بازده کارگر بهبود می‌یابد. نتیجه گیری و توضیح او برای این واقعیت ساده ای بود که کارگران از اینکه محققانی به آنها توجه کرده بودند خوشحال بودند. در نتیجه، این آزمایش‌ها که قرار بود یک سال طول بکشد، به پنج سال افزایش یافت تا پایگاه دانش در مورد انگیزه انسان افزایش یابد.

مفهوم این تحقیق حتی امروزه در مورد منابع انسانی و مدیران نیز صدق می کند. این به ما می گوید برنامه های حفظ ما باید شامل ارزیابی عملکرد ، فیدبک دهی، سیستم های پاداش دهی، آموزش و سایر فعالیت هایی باشد که باعث شود کارمند احساس ارزشمندی کند.

مطالعات دیگر در سال 1943، توسط آبراهام مزلو انجام شد و آنچه را که به عنوان نظریه سلسله مراتب نیازهای انسانی شناخته می شود را توسعه داد. نظریه او در تلاشی برای توضیح انگیزه های انسانی ایجاد شد. طبق نظر مازلو، سلسله مراتبی از پنج نیاز وجود دارد و با ارضای یک سطح نیاز، آن نیاز دیگر محرک نخواهد بود. به عبارت دیگر، افراد از پایین ترین سلسله مراتب شروع می کنند و به سمت بالا حرکت می کنند. سلسله مراتب مزلو شامل نیازهای فیزیولوژیکی، نیازهای امنیت، نیازهای اجتماعی، نیاز به احترام و نیازهای خودشکوفایی است. نیازهای فیزیولوژیکی اساسی ترین نیازهای ما از جمله غذا، آب و سرپناه است. نیازهای امنیت در محل کار ممکن است شامل احساس امنیت در محیط فیزیکی یا امنیت شغلی باشد. ما به عنوان انسان نیاز اساسی به گذراندن وقت با دیگران داریم(نیازهای اجتماعی). نیاز به احترام به نیازی اشاره دارد که ما نسبت به خود احساس خوبی کسب کنیم. خودشکوفایی بالاترین سطح نیازها در سلسله مراتب مزلو است. انسان‌های خودشکوفا، افرادی هستند که با خودآگاهی، علاقه‌مندی به رشد شخصی، کم‌توجه به عقاید دیگران و علاقه‌مند به ارضاء توانائی‌های بالقّوه خود بدنبال خلق و بوجود آوردن دارند.

برای مثال، نتایج تحقیق ایشان به ما می گوید که تا زمانی که نیازهای فیزیولوژیکی یک کارمند برآورده شود، افزایش دستمزد ممکن است انگیزاننده نباشد.(البته باید توجه داشت که این پیشفرض باید وجود داشته باشد که میزان دستمزد باید برطرف کننده نیازهای اولیه فرد باشد). به همین ترتیب، کارکنان باید با برآورده شدن همه نیازها در کار انگیزه داشته باشند. به عنوان مثال، نیازها ممکن است شامل دستمزد منصفانه، استانداردهای ایمنی در محل کار، فرصت‌هایی برای تعامل با افراد دیگر، تعریف و تمجید به موقع برای کمک به افزایش روحیه و فرصت‌های آموزشی برای توسعه بیشتر افراد باشد.

در برخی از سازمانها این نکات مغفول می ماند و با توجه به فرهنگ سازمانی غالب ، به برخی موضوعات رفتاری با افراد توجه نمیشود و نیازهای اجتماعی و نیاز به احترام کارکنان که سطح نیاز های اولیه مازلو را گذرانده اند برطرف نمی شود و کارفرما بدون توجه به این امر ، سعی در جبران آن بصورت مالی دارد که برای رده های بالای سازمان انگیزاننده نیست و نیاز به احترام و دیده شدن انگیزاننده تر می باشد.

نظریه ی بعدی نظریه دو عاملی هرزبرگ است. وی در سال 1959 این نظریه را در رابطه با  انگیزه کار منتشر کرد . این مطالعات برای تعیین اینکه کدام جنبه در یک محیط کاری باعث رضایت یا نارضایتی می شود، تشریح شده است. او مصاحبه هایی انجام داد که در آن از کارمندان پرسیده شد که چه چیزی آنها را در مورد کارشان راضی و یا ناراضی میکند. او از تحقیقات خود، نظریه انگیزش – بهداشت را برای توضیح این نتایج توسعه داد.

مواردی که کارکنان را ناراضی می کند عوامل بهداشتی بودند. عوامل بهداشتی لزوماً محرک نیستند، اما اگر در محیط کار وجود نداشته باشند در واقع باعث نارضایتی و بی انگیزگی می شوند. به عبارت دیگر، عوامل بهداشتی مورد انتظار و مفروض هستند، در حالی که ممکن است لزوماً انگیزاننده نباشند.

عوامل بهداشتی شامل سیاست های مدیریتی، شیوه های نظارتی، رابطه با همکاران، شرایط کار، حقوق و دستمزد، امنیت شغلی است.

فاکتورهای انگیزشی نیز شامل کار چالش برانگیز، قدردانی از دستاوردها ، مسئولیت، فرصت برای انجام کاری معنادار، مشارکت در تصمیم گیری، احساس اهمیت برای سازمان می باشد.

مفهوم این تحقیق روشن است. برای مثال حقوق و دستمزد در لیست فاکتورهای بهداشتی است. انتظار میرود دستمزد منصفانه باشد، اما با توجه به انتظار بدیهی در رابطه با منصفانه بودن دستمزد، رعایت آن انگیزاننده نیست. از سوی دیگر، برنامه هایی برای توسعه بیشترکارکنان، مانند برنامه های آموزشی مدیریت، یک عامل انگیزاننده در نظر گرفته می شود. بنابراین، در برنامه‌های نگهداشت ما باید عوامل بهداشتی را مانند نظام حقوق و دستمزد منصفانه رعایت نموده، و برای عوامل انگیزاننده نیز طرحریزی نماییم تا کارکنان همواره بهانه ای برای ماندن در سازمان ما داشته باشند.

ورودی اطلاعات برای طرحریزی برنامه های نگهداشت به دو صورت قابل انجام است. اول، مصاحبه های خروج کارکنانی که سازمان را ترک می کنند و می تواند اطلاعات مهمی را در مورد حفظ و نگهداری کارکنان ارائه دهند. مصاحبه خروج مصاحبه ای است که توسط منابع انسانی یا یک مدیر انجام می شود و به دنبال اطلاعاتی در مورد آنچه کارمند در سازمان دوست داشته و آنچه باید بهبود یابد می باشد. مصاحبه های خروج می تواند یک راه ارزشمند برای جمع آوری اطلاعات در مورد رضایت کارکنان باشد و می تواند به عنوان نقطه شروعی برای تعیین هر گونه برنامه های نگهداشت موجود در سازمان باشد. با این حال، داده‌های دسته بندی شده ی خروج باید در دوره‌های زمانی با اطلاعات چندین کارمند بررسی شود تا دلایل خروج قابلیت تفکیک آماری داشته باشند و اطمینان حاصل شود که با داده های محدود برنامه های نگهداشت را مورد تغییر قرار ندهیم.

راه دوم برای انجام تحقیق از طریق نظرسنجی رضایت کارکنان است. یک معیار استاندارد شده و پرکاربرد برای رضایت شغلی، بررسی شاخص توصیفی شغلی (JDI) است. در حالی که JDI ابتدا در سال 1969 در دانشگاه ایالتی بولینگ گرین توسعه یافت، بازنگری های گسترده ای را پشت سر گذاشته که آخرین مورد در سال 2009 بوده است. هر یک از پنج جنبه ی مورد پایش، شامل نه یا هجده سوال است. نظرسنجی را می توان به طور کامل انجام داد یا فقط یک جنبه را اندازه گیری کرد. ارزش مقیاس این است که یک مدیر منابع انسانی می تواند رضایت شغلی را در یک دوره زمانی اندازه گیری کند و نتایج فعلی را با نتایج گذشته مقایسه کند و حتی رضایت شغلی در شرکت خود را با صنعت خود مقایسه کند. این به مدیر منابع انسانی اجازه می دهد تا تغییرات در سازمان، مانند تغییر در ساختار حقوق و دستمزد یا پاداش را در نظر بگیرد و ببیند که چگونه رضایت شغلی تحت تأثیر این تغییر قرار می گیرد. روش JDI علیرغم قدیمی بودن اما بدلیل وجود اطلاعات بیرونی که قابلیت مقایسه دارند یکی از مزیت های این مدل است.

هر نوع نظرسنجی می تواند اطلاعاتی در مورد رضایت کارمند از مدیر خود، حجم کاری و سایر مسائل ارائه دهد. با این حال، هنگام تهیه نظرسنجی رضایت کارکنان باید چند نکته در نظر گرفته شود:

هدف نظرسنجی را مشخص کنید.

پس از تکمیل نظرسنجی، تغییراتی که در نتیجه نظرسنجی ایجاد شده است را بررسی نمایید.

به کارکنان اطمینان دهید که پاسخ های آنها ناشناس و خصوصی خواهد بود.

مدیریت ارشد سازمان را در توسعه نظرسنجی درگیر کنید.

سوالات واضح و مختصر بپرسید که ریشه مسائل روحی را تشکیل می دهد.

هنگامی که داده ها جمع آوری و تجزیه و تحلیل شدند، می توانیم برنامه های نگهداشت خود را تدوین کنیم. برنامه ما باید همیشه با اهداف استراتژیک سازمان همراستا باشد و آگاهی از نظریه های انگیزشی نیز باید با برنامه ها همراه باشد. در اینجا به اجزای یک طرح نگهداشت آمده است:

نتایج نظرسنجی  JDI یا سایر نتایج نظرسنجی، و یافته های مصاحبه خروج، برنامه های نگهداشت فعلی و بررسی نقاط قوت و ضعف آن، بنچمارک رقبای در زمینه ی اقدامات نگهداشت، سیاستگذاری طرح های پیشنهادی و تعیین اهداف یک برنامه نگهداشت (به عنوان مثال، کاهش نرخ خروج به میزان 10 درصد)، برنامه های توسعه فردی برای دستیابی به اهداف نگهداشت و کاهش نرخ خروج

در نهایت باید بودجه کل فرایند پیش بینی شود و تغییرات هر یک از عوامل مانند تغییرات حقوق و دستمزد باید در بودجه کلان شرکت گنجانده شده و منافع حاصله نیز مورد قیاس قرار گیرد. بطور مثال کاهش هزینه های نرخ خروج و یا افزایش بهره وری و سرعت پروژه ها بدلیل حضور نیروهای متخصص و با تجربه در سازمان.

بهداشت و ایمنی

در رويكرد مديريت نوين، مهمترين محور توســـعه پايدار، حفظ و صيانت از نيروي انساني، محيط زيست و تجهيزات است. امروزه اين مسأله با استقرار و اجراي الزامات سيستم مدیریتی بهداشت، ايمني و محيط زيست تحقق يافته است.

منابع سازمانی اعم از نیروی انسانی، ماشین­آلات و تجهیزات و فضای سخت افزاری در روند توسعه و پیشرفت سازمان بسیار کلیدی و اثرگذار می­باشد. به­منظور حفظ و نگهداری از این منابع از می­بایست با برقراری نظام HSE اقدام به جلوگیری از بروز حوادث، کاهش خسارات مالی و صدمات جانی، حفظ منابع و محیط زیست و افزایش راندمان کاری نمود. بدین­منظور توجه و تمرکز بر عوامل اثرگذاری همچون تعهد مدیریت ارشد سازمان، مسئولیت‌پذیری مدیران و کارکنان، مشارکت کارکنان، شناسایی و کنترل خطرات، تحقیق در مورد حوادث، آموزش و ارزیابی دوره‌ای نظام HSE بسیار حائز اهمیت می­باشد.

بهداشت حرفه‌ای را می‌توان به­‌طور خلاصه علم و هنر تأمین سلامت در محیط‌های شغلی تعریف کرد. به عبارتی بهداشت حرفه‌ای را می­توان چنین تعریف نمود: تأمین و ارتقاء سطح سلامت جسمی، روانی و اجتماعی برای کارگران همه­ی مشاغل، پیشگیری از بیماری‌ها و حوادث ناشی از کار، به‌ کارگماردن نیروی کار در محیط و شغلی که از لحاظ جسمی و روانی قدرت انجام آن را دارد و به­‌طور خلاصه تطابق کار با انسان یا ارگونومی. بهداشت حرفه­ای از جمله با ارزش­ترین دارائی­های افراد جوامع و کشورهاست که به­عنوان یک استراتژی با اهمیت نه تنها سلامتی شاغلین را در نظر می­گیرد بلکه تأثیر مثبت و قابل ملاحظه­ای در بهره­وری و کیفیت محصولات، انگیزش کار، رضایت شغلی و کیفیت کل زندگی افراد جامعه دارد. اقداماتی که در این بخش طرحریزی می شود باید تکمیل کننده بخش تعادل کار و زندگی در نظام جبران خدمات باشد. موارد از جمله ارگونومی کار، محیط فیزیکی و روانی کار و … جزو مزیت هایی است که سازمان در نظام جبران خدمات خود به کارکنان ارائه می دهد.

روابط کار

به زبان ساده، روابط کار مدیریت رابطه بین کارفرمایان و کارکنان است. بر روابط فردی و جمعی در محل کار با تأکید فزاینده بر ارتباط بین مدیران و اعضای تیم آنها تمرکز دارد. این فرایند متولی قانونگذاری منابع انسانی است و قوانین و مقررات بالادستی و ملی را در داخل سازمان جاری نموده و اطمینان حاصل می نماید که این قوانین در سازمان بدرستی رعایت می شوند. این فرایند موضوعات قراردادی فردی و جمعی را نیز مدیریت می نماید.

اداره رابطه کارمند و کارفرما برای ایجاد احترام متقابل، اعتماد و قدردانی، ایجاد یک فرهنگ قوی شرکت و محیط کار سالم، حمایت از کارکنان، حمایت از آنها و رسیدگی به نگرانی ها و تعارضات آنها با پیشفرض رعایت قوانین و مقررات اجباری میتواند محیط شغلی امن برای کارکنان و مدیریت ریسک های قانونی برای کارفرما را به ارمغان آورد.

در این بخش با توجه به تعاملات قانونی که سازمان با افراد دارد توجه به الزاامات و حداقل های تعیین شده ی قانونی در نظام حبران خدمات باید مورد توجه قرار گیرد.

ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد به جمع آوری اطلاعات درباره نحوه انجام کار از طریق کارکنان می پردازد تا به کارکنان اثربخش پاداش دهد، عملکرد کارکنانی که غیراثربخش هستند را بهبود بخشد و در نهایت توجیهی مستند برای کارکنانی که باید پاسخگوی عملکرد نامناسب خود باشند را فراهم میسازد. سازمان میتواند از طریق تحلیل شغل، رفتار و نتایج کاری افراد را شناسایی کرده و عملکرد اثربخش را از عملکرد غیر اثربخش تشخیص دهد. مبنای میزان پرداخت متغیر در بخش پرداخت مالی متغیر در فرایند جبران خدمات، خروجی ارزیابی عملکرد است که پس از پایش نتایج سازمانی، واحدی و فردی و عملکرد رفتاری فرد حاصل می گردد.

در بخش مزایا نیز خروجی های کوتاه مدت و بلند مدت کارکنان میتواند تعیین کننده میزان بهره افراد از مزایای ناشی از عملکرد را پوشش دهد. از جمله کمک هزینه آموزشی، استفاده از خدمات ویژه سازمانی، استفاده بیشتر از امکانات و تسهیلات رفاهی و …

آموزش و توسعه

یک مثال رایج در مورد رسیدن از نقطه «الف» به «ب» وجود دارد، در آموزش و توسعه منابع انسانی، همه چیز در مورد این است که کارمندان را از «بازیکن B» به «بازیکن A» تبدیل کنید. آموزش و توسعه می تواند عملکرد ضعیف را به عملکرد قابل قبول یا خوب، و کارمندان خوب را به افراد عالی تبدیل کند.

آموزش فرآیندی است که از طریق آن دانش و مهارت‌ها توسعه می‌یابد، اطلاعات ارائه می‌شود و ویژگی‌ها پرورش می‌یابد تا به افرادی که در سازمان‌ها کار می‌کنند کمک کند تا در کار خود مؤثرتر و کارآمدتر شوند.

توسعه به فعالیت ها و تجربیاتی اشاره دارد که به کارکنان کمک می کند رشد کنند و برای آینده آماده شوند. توسعه اغلب شامل یادگیری داوطلبانه است که مستقیماً با شغل فعلی کارمند مرتبط نیست. از سوی دیگر، آموزش مربوط به شغل فعلی است و معمولاً مورد نیاز ضروری برای کارهای فعلی است. توسعه، کارکنان را برای موقعیت های دیگر آماده می کند و شایستگی آنها را برای جابجایی به مشاغلی که ممکن است هنوز وجود نداشته باشد افزایش می دهد. توسعه به ویژه برای مدیران ارشد و کارکنان با پتانسیل رهبری مهم است.

بخشی از نظام جبران خدمات را می توان با فرایند آموزش و توسعه پوشش داد. زمانیکه جنبه ی توسعه ی فرد مطرح می گردد و در فرایند جانشین پروری نیاز به طرحریزی آموزش و توسعه دارد، در این بخش به آن پرداخته می شود. یا در بخش مزایای جبران خدمات که یکی از برنامه ها میتواند ارائه کمک هزینه آموزشی به افراد باشد در این بخش به آن توجه نمود.

جانشین پروری

 یکی از ضرورتهای برنامه ریزی جانشین پروری حصول اطمینان از اینست که نقش های حیاتی در شرکت برای مدت طولانی خالی نماند یا به ناچار توسط افرادی که مهارت یا دانش لازم برای ایفای آن نقش را ندارند پر نشود.

برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزینی متفاوت است. در این فرایند نیازها بر اساس سطح بررسی می شوند که معمولا شامل سطوح مدیریتی است و سپس تمام استعدادها در هر سطح بررسی و داخل برنامه جانشین پروری قرار میگیرند. بنابراین  یک جمع منحصربفرد از استعدادها به عنوان افرادی که بدون در نظر گرفتن واحد سازمانی فعلی، قابلیت ارتقا به سطوح بالاتر را دارا می باشند تا در زمان مقتضی بتوان از این افراد استفاده نمود. زمانیکه جدایی مدیران ارشد سازمان بدلیل بازنشستگی یا … واضح میگردد این برنامه باید با سرعت بیشتری انجام پذیرد.

طبیعتا این برنامه شامل همه ی کارکنان سازمان نیست هرچند که سازمان متعهد به توسعه افراد علاقمند و توانمند در حوزه های مرتبط  و مورد نیاز می باشد. در برنامه جانشین پروری ، سازمان باید اطمینان کسب کند که در زمان مورد نیاز بهترین گزینه برای پر کردن نقش مورد نظر وجود خواهد داشت.

هدف برنامه‌ریزی جانشین پروری جذب بهترین استعدادها، حفظ آن افراد و توسعه آنها از طریق تلاش‌های توسعه هدفمند است. برنامه ریزی جانشین پروری به ایجاد استحکام پایه یک سازمان برای تضمین سلامت، رشد و ثبات بلند مدت کمک می کند.

برنامه ریزی جانشین پروری مبتنی بر شناسایی و تجزیه و تحلیل الزامات آموزشی، یادگیری و توسعه است که سپس تقویت و ساخته می شود. در واقع شروع این فرایند با تحلیل وضعیت آینده آغاز می گردد و سپس تحلیل نقش ها، تجزیه و تحلیل افراد، تحلیل نیازهای آموزش و توسعه افراد منتخب و سپس اجرای فعالیتهای آموزش و توسعه پیگیری می شود و در نهایت انتخاب فرد اصلح برای نقش خالی شده که بسیار پراهمیت است.

هنگامیکه فردی در برنامه ی جانشین پروری قرار می گیرد، علاوه بر طرحریزی آموزشها و توسعه فرد، بایستی به ابعاد جبران خدمان این افراد نیز توجه و برنامه ریزی نمود. با توجه به اینکه در جانشین پروری ، سرمایه گذاری بروی افراد مستعد انجام می شود، بخشی از این سرمایه گذاری باید منافع مادی و غیر مادی باشد که فرد مستقیما آن را لمس نماید.

توسعه سازمانی

توسعه سازمانی یک کاربرد گسترده سیستمی دانش علوم رفتاری برای توسعه برنامه ریزی شده، بهبود، و تقویت استراتژی ها، ساختارها و فرآیندهایی است که منجر به اثربخشی سازمان می شود. اثربخشی سازمان در حوزه هایی مانند عملکرد مالی، رضایت مشتری، افزایش بهره وری عملیات و … نمود پیدا می کند.

در توسعه سازمانی، ذینفعان اصلی شرکت هم داخلی و هم خارجی هستند. مدیریت و کارکنان ذینفعان داخلی هستند. ذینفعان خارجی شامل مشتریان، سرمایه گذاران، تامین کنندگان، جوامع و دولت ها هستند.

برنامه های توسعه سازمان همواره مجموعه ای از فرایندها و عملکردها را درگیر می نماید. یکی از آن فرایندها معماری سازمان است که در قالب چارت سازمانی و ساختار سازمانی بعنوان هدایت کننده ی توسعه در واحد منابع انسانی مدیریت می گردد.  چارت یا نمودار سازمانی بر اساس تعیین مشاغل و نقش های کلی ترسیم میگردد در حالیکه ساختار سازمانی شامل تعیین مسئولیتها، اختیارات، پاسخگویی و … است که غالبا در آیین نامه ها، روش های اجرایی و دستورالعمل های سازمانی تشریح می گردد و حاکمیت شرکتی را استقرار می دهد.

تهیه و تدوین چارت سازمانی با همکاری مدیران ارشد سازمان و تعیین شایستگی ها و شرایط احراز تصدی هر پست، سپس ارزیابی شایستگی افراد و قرارگرفتن افراد در نقشها تعیین شده فرایندی است که منابع انسانی در قالب معماری سازمان طرحریزی و استقرار می دهد.

طراحی چارت و ساختار سازمانی که در قالب نمودار سازمانی و روشها و دستورالعمل های متبلور میشود، ورودی برای طراحی نظام جبران خدمات است. زیرا رده های سازمانی، اختیارات، مسئولیتها و شرح وظایف در این بخش طراحی و توسعه داده می شوند بنابراین بر این اساس باید نظام جبران خدمات سازمان را بومی سازی نمود.

تجزیه و تحلیل داده ها

منابع انسانی دائماً با داده‌ها کار می‌کند تا شاخص‌های گسترده سازمانی مانند سرعت و کیفیت جذب، نرخ خروج، مرخصی سالانه گرفته شده، نرخ گردش مالی و بسیاری از عوامل دیگر که معمولاً در سیستم های اطلاعات منابع انسانی ثبت می‌شوند را مورد پایش قرار دهد. فرض اصلی در رابطه با “شاخص های منابع انسانی” یا تجزیه و تحلیل افراد این است که تصمیمات دقیق مدیریت افراد مهم ترین و تاثیرگذارترین تصمیماتی است که یک شرکت می تواند بگیرد. شما نمی توانید بسادگی در نتایج کسب و کار برتری ایجاد کنید مگر اینکه مدیران شما تصمیمات مدیریتی دقیقی برای افراد بگیرند.

تجزیه و تحلیل منابع انسانی فقط با جمع آوری داده و اطلاعات در مورد کارایی کارکنان نیست، بلکه هدف آن ارائه بینشی به هر فرآیند منابع انسانی و سپس استفاده از آن برای تصمیم‌گیری مرتبط در مورد چگونگی بهبود این فرآیندها است. جنبه کلیدی تجزیه و تحلیل منابع انسانی این است که به طور قطعی تأثیر بخش منابع انسانی بر کل سازمان را نشان دهد. ایجاد یک رابطه علت و معلولی بین آنچه منابع انسانی انجام می دهد و نتایج کسب و کار – و سپس ایجاد استراتژی هایی بر اساس آن اطلاعات – چیزی است که تجزیه و تحلیل منابع انسانی به آن می پردازد.

با توجه به اینکه در این مقاله تمرکز بروی نظام جبران خدمات است باید اشاره نماییم که در فرایند جبران خدمات نیاز به داده ها و اطلاعات کاربردی بسیار فراوانی داریم. در هر بخش نظام جبران خدمات شامل حقوق و دستمزد ثابت، پرداخت متغیر، مزایا و تعادل کار و زندگی نیاز به داده ها و اطلاعات تحلیل شده در داخل سازمان و خارج سازمان نیاز می باشد. از جمله این اطلاعات میتوان به آمار رضایت سنجی های داخلی، اقدامات رقبا، تعیین خط مشی های پرداخت، تحلیل هزینه های صورت گرفته، پیش بینی هزینه های اقدامات پیشنهادی و … اشاره نمود. تحلیل همه ی اطلاعات مورد نیاز و در دسترس در این حوزه، میتواند سازمان را برای طراحی یک نظام جبران خدمات کارا، استقرار آن و به روز رسانی این نظام ، هدایت نماید.