نگارنده مقاله : نوید شکوریان

کارشناس مدیریت بازرگانی

کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی

بیش از ۲۰ سال سابقه در حوزه فروش ، بازاریابی

نگاهی بر مراحل توسعه فروش های خاص در سازمان ها و نقش مشاور فروش

مقدمه

در گذشته به واسطه­ رویکرد منفعلانه­­ سازمان­ها در امر فروش، بهره ­برداری از فرصت­های بالقوه فروش به­ خوبی محقق نمی­شد.

براساس این رویکرد، واحد متولی فروش در سازما­ن­ها، خود را صرفاً مسئول رسیدگی به درخواست­های مشتریانِ مراجعه­ کننده می­دانست.

یعنی اتفاقات فروش در سازمان ها بیشتر به صورت منفعلانه و از بیرون سازمان به درون سازمان به وقوع می­پیوندد و حرکت فعالانه به سمت بازار انجام نمی­شد.

در این گروه از سازمان ها  بخش عمده ای از فروش به کمک تبلیغات و صرف هزینه های زیاد صورت میپذیرد.

از طرف دیگر، در سازمان هایی که وابستگی بسیار زیادی به فروش به واسطه ها دارند ارتباط مستقیم با مصرف کنندگان نهایی شکل نمی گرفت که نتیجه این موضوع این می شد که سازمان ها شناختی از مصرف کنندگان محصولات خود و نیازهای آنها نداشته باشد.

امروزه جهت رفع این نواقص، و به منظور ارتباط مستقیم با مصرف کنندگان، سازمان­ها  سعی می­کنند که در مرحله اول و به منظور کاستن از قدرت نمایندگان، مشتریان بالقوه­ای را بیابند که بتوانند در مقیاس کمی بالا، مصرف­کننده­ی نهایی محصولات آنها باشند، و سپس تلاش می­کنند که با برقراری ارتباط مستقیم و موثر با این مصرف­کنندگان عمده­ی بالقوه، آنها را به انجام خرید از سازمان متقاعد سازند.

بدیهی است که این رویکرد، مشتریان سازمان را به دو دسته تقسیم می نماید

این دو دسته شامل مصرف کنندگان نهایی با حجم خرید بالا و واسطه های فروش هستند.

برمبنای این طبقه­ بندی، واحد فروش در سازمان ها بر فروش فعالانه به مصرف ­کنندگان عمده تمرکز می­نماید و از طرف دیگر به دنبال توسعه ارتباطات کیفی با نمایندگان است.

سازمان ها با هدف حرکت منسجم به سمت اهداف از پیش تعیین شده، ضروری است که استراتژی خود جهت حضور محصولات یا خدمات خود در بازار های محتلف را مشخص نمایند.

استراتژی ها با محورتوسعه معمولا دومحور اصلی را  موردتوجه قرار می­دهند :

– استراتژی های کالا محور

– استراتژی های بازار محور

در این مقاله تلاش شده است ، طرحریزی های عملیاتی بر اساس استراتژی های بازار محور را مورد بررسی قرار دهیم.

استراتژی های توسعه فروش بازار محور

منظور از استراتژی های توسعه فروش با محوریت بازار، توسعه فروش از طریق تمرکز بر مشتریان بالقوه بازار با استفاده از تعمیق در بازار و همچنین توسعه فروش به بازار های متمایز از بازار موجود است.

توسعه فروش در حوزه‌ی فروش های خاص، نیازمند سیاست گذاری های کلان و خرد در این حوزه است.

سیاست­گذاری های کلان :

توسعه فروش در حوزه فروش های خاص با سیاست گذاری های سالانه آغاز می­شود،

بدین مفهوم که سازمان ها درابتدای هر سال ، موارد اطلاعاتی مختلف را جمع آوری نموده و سیاست های کلان سازمان در حوزه فروش را تعیین می­نمایند.

برخی از موارد اطلاعاتی شامل موضوعات زیر است:

• نتایج سیاستهای سازمان در سنوات گذشته

  • سازمان ها با بررسی نتاج به دست آمده از سیاست های سنوات گذشته می­تواند از شکست ها و یا موفقیت های حاصل شده از سیاست های قبلی سازمان ، تصمیمات پیش رو را با اطمینان بیشتری اتخاذ نمایند.

• بررسی شرایط اقتصادی در سال پیش­رو و تحلیل شرایط اقتصادی

  • ما در کشوری زندگی می­کنیم که شرایط اقتصادی و سیاسی آن از ثبات برخوردار نیست، عدم وجود رویه های مشخص در کشور باعث شده است ، فعالان اقتصادی در بازه های زمانی کوتاه ، ناچار به تغییر سیاست های سازمانی باشند.
    در این شرایط بهتر است ، سازمان در ابتدای هر سال ، چشم انداز کلی سیاسی و اقتصادی موجود را با همکاری تحلیل گران خبره ، مد نظر قرار دهد و بر اساس برداشت کلی، مسیر حرکت سازمان را تعیین نماید.

• بررسی منابع سازمان

  • منظور از منابع سازمان ، امکاناتی است که می­بایست در اختیار واحد های مختلف عملیاتی ، مانند واحد فروش، قرار داده شود .

برای مثال به برخی منابع سازمان اشاره می­شود:

• نیروی انسانی:

  عامل اصلی در اجرای سیاست های سازمان ، منابع انسانی متناسب جهت عملیات اجرایی در سازمان است، موضوع جذب نیروی انسانی توانمند در سازمان ها به چالشی بزرگ تبدیل شده است، بسیاری از سازمان ها بدون در نظر گرفتن توانایی های نیروی موجود خود ، با اتخاذ سیاست های نا متناسب ، ناچار به صرف هزینه های زیادی شده اند و متاسفانه خواهند شد.

امروزه با استفاده از روش های نوین در ارتقاء ، جذب ، حفظ و نگهداشت نیرو ، می­توان از صرف هزینه های گزاف در سازمان ها پیش­گیری نمود.

• امکانات و تجهیزات :

  سخت افزار و نرم افزار ها در تسریع پیشبرد اقدامات تاثیر مستقیم دارند، بهتر است سازمان ها با توجه به امکانات موجود یا توانایی خود در فراهم سازی آن ، سیاست های سالانه خود را اتخاذ نمایند.

• توسعه محصولات

  • وجود برنامه مشخص در سازمان ها جهت توسعه سبد محصولات ، تاثیر بسزایی در تعیین سیاست های سالانه سازمان دارد و جهت گیری سازمان در مقاطع زمانی مختلف سال را تحت تاثیر قرار میدهد.
    سازمان های موفق با برنامه ریزی اصولی توانسته اند محصولات جدید خود را در بازار عرضه نمایند.

• تشکیل یا بروز رسانی درخت بازار

  • منظور از درخت بازار، شناسایی و طبقه بندی تمام مشتریانی است که می توانند از محصولات شرکت استفاده نمایند.
    درخت بازار کمک می کند تا با شناسایی صحیح گروه های مختلف مشتریان و به واسطه امتیازاتی مانند بزرگی بازار، سهولت دسترسی، سرعت نقد شوندگی و … نسبت به اولویت ایجاد ارتباط با آنها تصمیم گیری شود.
    با هدف سهولت دستیابی به گروه های مختلف مشتریان، می توان آنها را در گروه های کوچک تر دسته بندی نمود.
    این گروه بندی از سرشاخه های اصلی مانند سازمان های دولتی و خصوصی شروع شده و به شاخه های کوچکتر در انتها مانند ادارات کوچک منتج گردد.
    برای ترسیم درخت بازار می توان از مراجع مختلفی جهت جمع آوری اطلاعات و شناسایی مشتریان استفاده نمود.
    این مراجع بهتر است دارای اطلاعات کافی در مورد بازارهای هدف شرکت بوده و بتوانند اطلاعاتی را در زمینه گروه های مختلف مشتریان در اختیار ما قرار دهند.
    در برخی از گروه مشتریان میتوان از اطلاعات موجود در بازار و یا اطلاعات جمع آوری شده توسط شرکت های فعال در این حوزه استفاده نمود.
    مراجع اطلاعاتی مانند کتاب دایرکتوری مقدم و …

در ادامه ، اولویت های سازمان جهت حضور در شاخه بازارهای مختلف تعیین می­شود.
مشخص نمودن اولویت بندی در مورد سرشاخه­ های درخت بازار و همچنین ارائه پیشنهاد جهت گسترش حضور گروه محصولات سازمان در هر کدام از شاخه­ ها و اولویت بندی شاخه ­های درخت بازار با در نظر گرفتن عوامل مختلف انجام می­شود. عواملی مانند:

• اهمیت بازار
• جایگاه گروه محصولات سازمان در سرشاخه درخت بازار
• استراتژی های توسعه گروه محصولات سازمان

 

نمونه ای درخت بازار در برای محصول شیمیایی در جدول زیر قابل مشاهده است

 

بعد از تکمیل و جمع آوری نیاز های اطلاعاتی سازمان جهت سیاست گذاری سالیانه
، تیمی متشکل از مدیرعامل ، مدیران ارشد و مشاور فروش سازمان در کمیته ای ،
ضمن بررسی و تحلیل اطلاعات ، مسیر توسعه یا تعمیق فروش در بازار های مختلف را مشخص کرده و سیاست های واحد فروش سازمان را تعیین می­نمایند.

 

سیاست گذاری های خرد :

مرحله دوم از مسیر توسعه فروش سازمان ها ، انجام طرحریزی جهت اجرایی نمودن سیاست های سازمان است.

در این مرحله معاونین یا مدیران عملیاتی واحد فروش به همراه مشاور فروش ،طرحریزی خود ، جهت پیاده سازی سیاست های سازمان در حوزه فروش را انجام می­دهند.

منطور از طرحریزی ، اقداماتی است که به سازمان جهت تمایز بازار یا تعمیق در بازار های جاری ، کمک نماید.

مراحل طرحریزی عبارتند از:

• تخصیص منابع :

  • سازمان ها در این مرحله به بررسی منابع انسانی و میزان تناسب کیفیت و کمیت نیروهای واحد با در نظر گرفتن سیاست‌های کلان سازمان می­پردازند.
    ممکن است در این مرحله جهت پیاده سازی سیاست‌های سازمان نیاز به سازماندهی نیروها باشد.

• بررسی الزامات در طراحی محصول:

  • برخی مواقع محصولات جهت عرضه در بازار های مختلف نیاز به ایجاد تغییراتی دارند ، این تغییرات عمدتا نه در ماهیت کلی ، بلکه در جزئیات کالا است.
    مانند نوع بسته بندی متناسب با بازار های هدف ، اعم از طرح و یا و بسته بندی ها

• شناسایی پتانسیل های بالقوه

  • واحد فروش ، به شناسایی انواع مصرف­ کنندگان بالقوه برای هر گروه از محصولات سازمان می­پردازد.
    بدین منظور، اطلاعات لازم در خصوص ویژگی­های کاربری هر گروه از محصولات سازمان را از واحدهای مرتبط اعم از واحدهای تحقیق و توسعه و مهندسی فروش دریافت می­کند.
    این واحد با بررسی این ویژگی­ها، موارد مصرف قابل ­انتظار هر یک از محصولات سازمان را تشخیص می­دهد، و سپس محیط­ هایی را پیدا می­کند که محصولات با موارد مصرف مورد نظر، می­توانند کاربری داشته باشند.
    از این طریق، واحد فروش خاص لیستی از محیط­ های کاربری بالقوه برای هر گروه از محصولات مشخص می­کند.
    این لیست دربرگیرنده­­ی انواع مصرف ­کنندگان بالقوه برای گروه محصولات مورد نظر است.

• اولویت بندی سرشاخه های درخت بازار

  • با تشکیل سرشاخه­ های درخت بازار، برنامه ­ریزی لازم جهت برقراری ارتباط با مصرف ­کنندگان عمده ­ی بالقوه انجام می­شود.
    بدین منظور نخست انواعی از مصرف­ کنندگان در اولویت قرار گرفته و با همکاری مشاور فروش ،سیاست برقراری ارتباط با آنها تعیین می­گردد.
    سپس در صورت لزوم، مصرف ­کنندگانِ ذیل انواع بااولویت، شناسایی، و در درخت بازار، تکمیل می­شود.
    درنهایت مطابق با سیاست­گذاری و اولویت ­بندی انجام ­شده، برنامه­ریزی عملیاتی لازم جهت ایجاد ارتباط با این مصرف­ کنندگان صورت می­پذیرد.
  • به منظور اولویت ­بندی انواع مصرف­کنندگان بالقوه، در گام نخست، معیارهای اولویت ­بندی تعیین می­شود.
    این امر از طریق برگزاری جلسات کمیته­ ی فروش با حضور مشاور فروش ،توسط واحد فروش صورت می­گیرد.
    در گام بعد، اطلاعات مورد نیاز جهت اولویت­ بندی انواع مصرف­ کنندگان بالقوه جمع­ آوری می­­گردد.
    واحد فروش این اطلاعات را با همکاری مشاور فروش و بازاریابی، واحدهای تحقیقات بازار، و اقتصادی، و مشاورین تخصصی از قبیل مشاوران اقتصادی ، جمع ­آوری می­کند.
    با تکمیل جمع ­آوری اطلاعات، مجدداً جلسات کمیته ­ی فروش توسط واحد فروش خاص، برگزار می­شود و اولویت­ بندی مصرف ­کنندگان بالقوه طی جلسات کمیته صورت می­گیرد.
    سپس کمیته ­ی فروش جهت یک مقطع زمانی پیش­رو، تعدادی از مصرف­کنندگان بالقوه با اولویت بالاتر را انتخاب می­کند تا واحد فروش ، اقدامات لازم برای برقراری ارتباط با آنها را انجام دهد
    سایر مصرف­کنندگان بالقوه، در دفعات آتی اجرای مجدد فرایند شناسایی و اولویت­ بندی، مجدداً مد نظر قرار گرفته و درصورت لزوم، اولویت بالاتر می­یابند.

• استخراج فهرست سازمان­ها وشرکت‌ها در شاخه ­ها و زیرشاخه­ های اولویت‌دار درخت بازار ثبت اطلاعات هرکدام از مشتریان در فرم های تعبیه شده

• مشخص نمودن گرید مشتریان در شاخه های مختلف درخت بازار

• طرح­ریزی سناریو­های ارتباطی با سازمان­ها و شرکت­ها با توجه به گرید مرتبط با مشتری

  • سناریو، شامل شیوه­ هایی جهت برقراری ارتباط با مصرف­ کنندگان است که در صورت نیاز، مضاف بر ابزارهای تبلیغاتی معین در طرح­های بازاریابی، پیش­بینی می­شود.
    شیوه ­ها می­تواند اعم از برگزاری جلسه ­ی معارفه با مصرف­کنندگان، ارسال مستندات تبلیغاتی، برگزاری نمایشگاه یا سمینار و دعوت از مصرف­ کنندگان جهت حضور، و …. باشد.
    لازم به توجه است که جهت ایجاد ارتباط با یک مصرف­ کننده ممکن است که بیش از یک سناریو، انتخاب و دنبال شود.
    همچنین سناریوهایی نظیر برگزاری سمینار، بیش از یک مصرف­ کننده را پوشش می­دهند.

واحد فروش درصورت ضرورت، به تدوین سناریوهای لازم جهت ارتباط با مصرف­کنندگان عمده­ ی بااولویت می­پردازد.

این واحد با همکاری مشاور فروش، سناریوهای مختلفی را مدون می­سازد و با تشکیل جلسات کمیته­ ی فروش، آنها را به ارزیابی می­گذارد.

انتخاب سناریوهای برتر از طریق تصمیم­ گیری کمیته­ ی فروش انجام می­شود.

 

 

اجرای طرح­ریزی­ ها (سیاست­های خرد):

عبارت است از «ایجاد ارتباط با مصرف­ کنندگان عمده مطابق با برنامه ­ریزی­

بهره ­برداری از آنها و تلاش برای متقاعد ساختن آنها به خرید از سازمان، ارائه­ ی پیشنهادات ترویجی، و انجام عملیات فروش».

با برنامه ­ریزی بهره ­برداری از بازارهای بالقوه ­­ی منتخب، واحد فروش اقدامات لازم را مطابق با برنامه ­ریزی انجام­ شده جاری می­سازد.
این واحد مطابق با برنامه ­ریزی، با مصرف ­کنندگان عمده ­ی بالقوه ارتباط برقرار می­کند و تلاش می­کند که آنها را به انجام خرید از سازمان متقاعد سازد.

همچنین درصورت لزوم، با کسب تائید از کمیته فروش، پیشنهاداتی ترویجی به هر یک از مصرف­کنندگان­ بالقوه ارائه می­نماید.

پیشنهاد ترویجی، هرگونه پیشنهادی است که بتواند به ترغیب یک مشتری بالقوه جهت خرید از سازمان منجر شود،

به عنوان مثال می­تواند شامل هدیه­ یا امانت تعدادی از محصولات به مشتری، پیش­بینی تخفیف ویژه برای وی، تقسیط شیوه­ ی تسویه­ حساب، دعوت از مشتری جهت بازدید از بخش تولیدی، و … باشد.

در صورت کسب توافقِ واحد فروش با هر مصرف ­کننده­ی بالقوه، این واحد بسته به تشخیص خود و با توجه سیاست­های جاری سازمان در امر فروش، عملیات فروش انجام می­دهد .

این عملیات، امور روتین فروش را شامل می­شود، از قبیل:

دریافت سفارش از مشتری، ثبت سفارش در سیستم فروش، انجام کنترل­ های پیش از دریافت سفارش فروش، و دریافت استعلام­ های مورد نیاز از واحد های تولیدی و یا انبار.

کنترل اقدامات

کنترل اقدامات عبارت است از «کسب بازخور از اجرای اقدامات بهره ­برداری از مصرف­کنندگان عمده­ ی بالقوه، بررسی بازخورها، و اقدام جهت برنامه­ ریزی مجدد        بهره ­برداری مصرف­ کنندگان عمده­ ی بالقوه».

همزمان با اجرای اقدامات برنامه­ ریزی ­شده جهت ارتباط با مصرف ­کنندگان عمده­ ی بالقوه و ترغیب آنها به خرید از سازمان، واحد فروش می­ بایست به کسب بازخور از اقدامات بپردازد تا درصورت لزوم، به اصلاح مسیر بپردازد.

نمونه کاوی موفق

در اینجا یکی از شرکت های تولید کننده انواع محصولات شیمیایی در ایران که سابقه طولانی در تولید و عرضه محصولات خود در داخل و خارج کشور داشته است، را مورد واکاوی قرار میدهیم.

این شرکت به دلیل عدم شکل گیری اصولی فرآیند های فروش در واحد فروش، با مشکلاتی زیادی روبرو بود.

از جمله مشکلاتی که در این شرکت در واحد فروش وجود داشت شامل موارد زیر بودند:

 

• وابستگی بیش از اندازه به چند نماینده فروش
• قدرت بالای نمایندگان در کنترل فروش شرکت
• به انحصار گرفتن فروش محصولات سازمان از طریق ارتباطات طولانی با مدیران ارشد فروش
• ارائه محصول توسط نمایندگان به بازار با قیمت پایین تر از سازمان در برخی موارد برای اهداف خاص
• تسلیم شدن سازمان در مقابل شرایط تحمیلی نمایندگان
• عدم شناخت بازار توسط شرکت به دلیل عدم ارتباط با مصرف کنندگان محصول
• عدم توانایی سازمان در تغییرات قیمتی و همچنین شرایط فروش

 

به منظور غلبه بر وضع موجود و ایجاد تغییر در فرایند فروش، برخی از اقدامات توسط تیم مشاوره سازمان انجام پذیرفت که برخی از آنها را می توان به شرح زیر بر شمرد:

هدف اول در این حوزه، کاستن از قدرت نمایندگان سازمان و ایجاد فروش مستقیم در سازمان به برخی از مصرف کنندگان عمده در بازار هدف بود.

در این سازمان، توسعه فروش در حوزه فروش های خاص با سیاست گذاری های سالانه آغاز گردید و با جمع آوری اطلاعات مورد نیاز، سیاست های سازمان در جهت توسعه فروش برای یک سال پیش رو تعیین گردید. با شکل گیری سیاست های کلان در مجموعه، در مرحله دوم از مسیر توسعه فروش، طرح ریزی های لازم در جهت  اجرایی نمودن سیاست های تعیین شده سازمان صورت پذیرفت.

در ادامه و در راستای اجرای سیاست های کلان مجموعه، سازماندهی مجدد تیم فروش و شکل دهی واحد مهندسی فروش به دلیل فنی بودن ماهیت محصول بود. با استفاده از مسیر توسعه فروش از طریق تعمیق بازار و شناسایی بازارهای جدید، درخت بازار سازمان، در گروه های مختلف محصولات و به منظور شناسایی بازارهای بالقوه برای محصول شکل گرفت. بعد از شناسایی درخت بازار کامل سازمان در گروه های کالایی، پایگاه داده مربوط به مصرف کنندگان این بازار ها تکمیل گردید.

این شرکت با استفاده از سناریو های از پیش تعریف شده  و بکارگیری مقتضی از آنها توانست برخی از مشتریان و مصرف کنندگان محصولات خود را که در گذشته به طور غیرمستقیم  با شرکت در ارتباط بودند ، به خرید مستقیم از شرکت ترغیب نماید. به عنوان مثال می­توان به سناریو حضور در نمایشگاه های مرتبط با گروه محصولات سازمان در تهران و مراکز استان ها اشاره نمود. بر اساس این سناریو ، تیم فروش با همکاری واحد بازاریابی به شناسایی نمایشگاه های مرتبط و مطرح در کل کشور پرداختند و بر اساس برنامه بازاریابی سازمان، در برخی از آنها که از اولویت بالاتری برخوردار بوند، حضور پیدا کرده و تلاش نمودند از میان بازدید کنندگان که عمدتا فعالان اقتصادی مطرح در مناطق جغرافیایی مختلف بودند، مصرفکنندگان نهایی را شناسایی کرده و ایشان را به ارتباط مستقیم از سازمان ترغیب نمایند.

درگام بعدی، و با تشکیل درخت بازار گروه محصولات سازمان، شرکت توانست تا حد زیادی انحصار را از نمایندگان فروش بگیرد. حرکت سازمان به سمت مصرف کننده نهایی محصولات ، و شناسایی مشتریان بالقوه و ترغیب این گروه از مشتریان به خرید مستقیم از شرکت ، باعث افزایش چند برابری فروش ریالی سازمان گردید .

 

البته در سالهای اول انتظار کاهش حجم خرید از طرف نمایندگان میرفت ،که به تدریج این عارضه نیز برطرف گردید.