---

(با مروری بر تاریخچه و چالش های مشاره مدیریت در ایران)

ترجمه و تدوین

 مقدمه

امروزه در دنیای کسب و کار واژه ای به نام “مشاوره مدیریت” معنا و مفهومی تازه پیدا کرده است و می توان گفت که نقش آن در دنیای رقابت فعلی که با سرعت بسیار رو به جلو در حرکت است، پررنگ تر شده است و این رشته به عنوان یک حوزه مستقل گسترش یافته است. قبل از ورود به موضوع مشاوره مدیریت لازم است که خود مشاوره توضیح داده شود. می توان گفت که مشاوره یک جریان یاری دهنده‌ای است که به ارتباط خاص بین دو نفر، دو سازمان یا فرد با سازمان نیاز دارد. مشاوره یک تعامل هدفمند است که طی آن مشاور با صرف وقت و توجه براي مراجع ، به او در جستجو و کشف روش هایی براي حل مشکلات، تصمیم گیري و تغییر رفتار کمک می کند.

مشاوره مدیریت یکی از انواع مشاوره است که این نوع مشاوره معمولا به سازمان ها ارائه می شود. ﻣﺸﺎوره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﺧﺪﻣﺘﯽ اﺳﺖ ﻣﺸﺎوره ای ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد ﻣﺠـــــﺮب و آﻣـﻮزش دﯾـﺪه و در قالب ﻗﺮارداد (ﻣﺎﺑﯿﻦ ﻣﺸﺎور و ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ) اراﺋﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد. بر این اساس ﻣﺸﺎوران ﺑﻪ شرکتها در ﺷـﻨﺎﺧﺖ و تحلیل مسائل سازمانی و ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد راه ﺣﻞ و در صورت درخواست اجرای راهکارهای بهبود ﮐﻤﮏ می ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﺸﺎوران، اﻓﺮاد ﻣﺴﺘﻘﻠﯽﻫﺴﺘﻨﺪ و اﯾﻦ اﺳﺘﻘﻼل ﺑـﻪ ﻣﻌﻨـﺎی داﺷـﺘﻦ اﺳـﺘﻘﻼل ﻣـﺎﻟﯽ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﺳﯿﺎﺳﯽ و اﺣﺴﺎﺳﯽ در ﻗﺒﺎل سازمان ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﺳﺖ. در این مقاله سعی می گردد که به بررسی تاریخچه مشاوره مدیریت از طریق مرور حوزه های اصلی این صنعت، بررسی اثرات این رشته در سازمان ها، نقش های مشاوره مدیریت در سازمان ها، ریسک ها و همچنین چالش های این حوزه در دنیا و در ایران پرداخته شود. 

مشاوره مدیریت

می توان مشاوره مدیریت را به عنوان یک خدمت توصیه­ به مدیریت تعریف نمود.کمک به مدیران در خصوص پیاده­سازی توسعه نیز ممکن است که در موضوع، دیده شود. در واقع همانطور که گفته شد مشاوره مدیریت، کمک به شرکت ها برای ارتقای عملکرد، از راه تجزیه و تحلیل وضعیت و مشکلات موجود و طراحی برنامه ها و استراتژی های سودآور است. مشاوره ها در قالب بهبود یا انتقال از یک وضعیت به وضعیت دیگر از راه شناسایی و تشریح تجربه های موفق شرکت ها، تکنیک های تحلیلی، مدیریت تغییر، بهبود مهارت ها، پیاده سازی تکنولوژی، تدوین استراتژی انجام می شود. مشاور مدیریت معمولاً از روش ها و چارچوب های خاصی برای شناسایی مشکلات یا ارائه راه حل های کارا و اثربخش برای انجام فعالیت های کسب و کار استفاده می کند.

می توان گفت که توصیه به عنوان عصاره­ ی مشاوره­ مدیریت، محسوب می شود. مشاوره مدیریت که به عنوان توصیه به مدیریت تعریف شده است، نمی­تواند قدیمی­تر از مدیریت باشد. از قدیم، مشاوره مدیریت، همواره بر دو شرط مبتنی بوده است:

الف) تصمیمات با ارزش بالا 

دریافت ­کنندگان توصیه نیاز دارند که تصمیماتی اتخاذ نمایند که برای آنها، ارزش بالا به همراه دارد. علاوه بر این، تصمیم ­گیری برای آن دریافت­ کنندگان بسیار پیچیده است. ارزش و پیچیدگی، هر دو شرایطی اساسی برای توصیه­ ی همراه با پرداخت مالی هستند. در واقع، اگر تصمیمات مشخص بوده و پیچیده نباشند، افراد در مواجه با آنها ممکن است بتوانند بدون کمک از سمت سایرین، این تصمیمات را اتخاذ نمایند. تصمیم­ گیرندگان ممکن است به توصیه برای حل مشکلات خود نیاز نداشته باشند. همچنین اگر تصمیمات، ارزش بالا برای تصمیم­ گیرندگان نداشته باشند، آن­گاه مسائل، ارزش درخواست برای توصیه­ی هزینه­دار را ندارند.

ب) ثروت و قدرت

دومین شرط توصیه ­ی هزینه ­دار، توانایی دریافت­ کننده­ ی توصیه برای پرداخت در ازای توصیه است، یا به نوعی دیگر، حصول اطمینان از همکاری یک توصیه­ کننده. این توانایی دریافت­ کنندگان توصیه بر پایه­ ی ثروت و قدرت آنها قرار می­گیرد. پیش از انقلاب صنعتی دوم، مهم­ترین فاکتور اقتصادی تولید، زمین بود. در صنف کشاورزی، زمین­داران (بزرگ) از شرط ثروت و قدرت برای پرداخت در ازای توصیه برخوردار بودند. امپراطورها و پادشاهان، مهم­ترین زمین­داران در آن دوره بودند. آنها همچنین مجبور بودند که تصمیمات با ارزش بالا در شرایط با پیچیدگی بالا اتخاذ نمایند و به سیاست و قوای نظامی فکر کنند. بنابراین پادشاهان و امپراطورها هر دو شرط دریافت توصیه را ارضا می­کردند.

 

حوزه­های مشاوره­ی مدیریت و ظهور آنها در طول زمان

حوزه های مشاوره مدیریت به سه بخش اصلی تقسیم می شود که در طول زمان ظهور یافته و تکامل پیدا کرده اند:

   مشاوره­ی عملیاتی

   مشاوره­ی سازمان و استراتژی

   مشاوره فناوری اطلاعات

 

در بخش زیز هر کدام از سه حوزه مشاوره تشریح می شوند:

ظهور نخستین حوزه­ی مشاوره مدیریت: مشاوره­ی عملیاتی

از دهه­ ی 1870 به بعد، انقلاب صنعتی مسیرهای تولید انبوه با سرمایه­ گذاری بالا را معرفی نمود. صنف کشاورزی ادوار قبل، اجازه­ی تولید انبوه نداشتند. اما در دوره­ی صنعتی، تولید انبوه به طور فزاینده اهمیت یافت. حجم و سرمایه­ ی بالای شکل جدید تولید، سازمان­های بزرگ و نیازهای سرمایه ­ای بالا را القا می­نمود. نیازهای سرمایه ­ای این سازمان­ها به طور عمومی فراتر از دارایی موسسان آنها بود. بنابراین، نیاز به سرمایه این سازمان­ها را به سمت بازارهای مالی برد. در بازارهای مالی، سرمایه ­گذاران سهام این سازمان­ها را می­خریدند. سهام­داران، مالکین جدید این سازمان­ها می­شدند. در مقایسه با موسسان، این سهام­داران در راهبرد روزانه­ ی سازمان­ها دخیل نبودند. در نتیجه، مالکیت و مدیریت این سازمان­ها از یکدیگر تفکیک شد و همکاری مدرن متولد گردید .

در سازمان­های سهام­داران، موسسان به کلاس نوینی از مدیران حرفه­ای اجازه ورود به سازمان را دادند. این مدیران حرفه­ای نه کارآفرین و نه مالک بودند. به آنها پرداخت مالی انجام می­شد تا سازمان­ها را برای سهام­داران پیش ببرند.

مدیران حرفه­ای با چالش­های بزرگی در هماهنگ ­سازی این سازمان­های جدید با تکنولوژی­های تولید انقلابی و انجام عملیات در ترازی که پیش­تر در تاریخ وجود نداشت مواجه بودند. انقلاب صنعتی دوم منافع زیادی داشت اما مدیران را با چالش­های بزرگی نیز مواجه نمود. کارایی عملیات کارخانه یکی از دغدغه ­های اصلی مدیریت بود. به این مدیران پرداخت انجام می­شد تا تصمیمات با ارزش بالا در خصوص مسائل پیچیده اتخاذ نمایند.

علاوه بر این به واسطه­ی تفکیک مدیریت و مالکیت، مدیران مجبور نبودند که از پول خود برای پرداخت در ازای توصیه استفاده کنند. مدیران از پولی که توسط مالکین یا سهام­داران به آنها واگذار می­شد، استفاده می­کردند. بنابراین تعجبی نبود که این مدیران دریافت توصیه از دیگران را به منظور اتخاذ تصمیمات با ارزش بالا درخصوص مسائل پیچیده­ی سازمان خود جویا می­شدند. بنابراین این سوال پیش می­آید: مدیران اولیه به چه کسانی برای توصیه روی آوردند؟

نخستین ارائه دهندگان توصیه­ به مدیران

در آن زمان، مشاوره­ ی مدیریت مدرن، به نوعی که ما امروز می­شناسیم، هنوز وجود نداشت. مدیران به انواع مختلفی از ارائه دهندگان توصیه روی می­آوردند. انتخاب عامل، وابسته به طبیعت مساله و نوع دانشی بود که مدیران نیاز داشتند. ممیزین، بانک­داران، و مهندسین، نمونه ­هایی از این مشاورین مدیریت بودند. به واسطه­ ی پیچیدگی حوزه­ ی عملیات، این حوزه به عنوان نخستین حوزه­ ی بزرگ کسب مشاوره ­ی مدیریت توسعه یافت. غالب مشاورین مدیریت در این حوزه، به طور خاص بر روی بهبود کارایی آن عملیات، تمرکز می­کردند.

قدیمی­ ترین شرکت مشاوره­ی مدیریت در سال 1886 تاسیس شد:  شرکت مشاوره Arthur D. Little  که موسس آن، Arthur D. Little، یک مهندس امریکایی بود که یک آزمایشگاه تحقیقاتی را راه اندازی کرد و در آن زمان، مشاوره­ی مهندسی به مدیران کارخانه ارائه می­نمود. بهبود عملیات کارخانه نخستین حوزه­ ی مشاوره­ ی مدیریت گردید.

 

مدیریت علمی

نخستین خدمت موفق مشاوره­ ی مدیریت در اواخر قرن نوزدهم میلادی توسعه یافت. این خدمت براساس روشی برای بهبود کارایی عملیات از طریق مطالعه و بهینه ­سازی هر وظیفه­ ی عملیاتی بود. در آن زمان، کاهش کارکنان کارخانه، یا کاهش عمدی سرعت کار خط مونتاژ صنعتی یک مساله ­ی قابل­توجه برای مدیران بود. برای رفع این اقدام کارکنان کارخانه، این روش مشاوره شامل سیستم­های پاداش مالی برای آن نوع از کارکنان بود. این روش تحت عنوان «مدیریت علمی» شناخته شد.

اصول مدیریت علمی

اصول مدیریت علمی شامل دو مورد است:

• تفکیک کار تولید به اجزای هر چه کوچک­تر
• اندازه­ گیری و مقایسه ­ی بهره­وری برای هر قطعه به منظور بهینه­ سازی کار تولید سازمان

مدیریت علمی از مطالعه­ ی کار و زمان برای اندازه­گیری بهره­ وری استفاده می­کرد.

تفکیک کار به زمان­ هایی بسیار قبل ­تر از مدیریت علمی بازمی­گردد. یک کاربرد مشهور تفکیک کار در سال 1776 توسط آدام اسمیت اقتصاددان در کتاب وی، جست­جویی در طبیعت و علل ثروت ملل، ارائه شده است. وی بر منافع تخصصی­سازی نیروی کار تاکید کرده است. این بخش از نیروی کار براساس تفکیک کار به قطعات است.

پدر فکری مدیریت علمی، مهندس امریکایی، Frederick W. Taylor (1856-1915) بود. وی معمولاً پدرخوانده­ی مشاوره­ی مدیریت خوانده می­شود. باوجودی که در آن زمان، عبارت «مشاوره­ی مدیریت» استفاده نمی­شد. در دهه­های اولیه­ی مشاوره­ی مدیریت، مشاوران مدیریت در حوزه­ی عملیات، «مهندسین صنایع» یا «متخصصین کارایی» خوانده می­شدند. وی اصول مدیریت علمی را در زمان کار به عنوان مهندس و مدیر در صنعت آهن و کاغذ امریکا کشف نمود.

کدسازی دانش

بعد تر، در سال 1893، تیلور عمل مشاوره­ی مدیریت را راه­ اندازی نمود. وی به عنوان یک مشاور، سیستم مدیریت علمی خود را در سازمان­های مشتریان در ازای دریافت هزینه، راه ­اندازی می­کرد. پس از سال 1901، تیلور روش خود را تدوین نمود و کتاب ­های متعددی در خصوص آن نوشت. تاثیرگذارترین کتاب وی تحت عنوان اصول مدیریت علمی (1911) بود. انتشارات تیلور، نخستین موارد تدوین دانش مشاوره مدیریت بود. این گامی مهم بود که در تاریخ مشاوره­ی مدیریت ادامه یافت و بر انتشار دانش میان مشاوران، مشتریان و دیگر ذینفعان تاثیر گذاشت.

تیلور نوع دیگری از مشاوره­ی مدیریت را در ادامه ایجاد نمود. این مشاوران مدیریت در عمل باتجربه بودند. آنها عموماً از صنعت می ­آمدند و سابقه­ی مهندسی داشتند. خدمات آنها براساس تجربه بود. موفق ­ترین شرکت در تامین یک مشاوره­ی مبتنی بر مدیریت علمی برای عملیات، Bedaux Consultancy بود (Kipping، 2002). این شرکت امریکایی در سال 1916 توسط مهاجر فرانسوی، E Bedaux تاسیس شد. Bedaux دفاتری در جای­جای امریکا باز نمود. در نیمه­ی دوم دهه­ی 1920، شرکت به اروپا توسعه یافت، با بازکردن یک دفتر در لندن در سال 1926، و سپس به دیگر نقاط جهان. در سال 1931، Bedaux Consultancy با بیش از 200 مهندس مشاور در ده دفتر کار می­کرد.

 

 

 

 

ظهور دومین حوزه­ی مشاوره­ی مدیریت: مشاوره­ی سازمان و استراتژی

 

بانک­داران

انقلاب صنعتی دوم به ظهور سازمان­‌های بزرگ منجر شد. سازمان­‌ها، مقیاس و محدوده­ی خود را گسترش دادند این توسعه منجر به تقاضا برای مشاوره درخصوص مسائل سرتاسر سازمان به مدیران (ارشد) سازمان شد. با وجودی که مشاوران مدیریت صحن کارخانه را برای کارایی عملیات، توصیه می‌­نمودند،بانک­داران به مدیریت سازمان توصیه­‌هایی در جهت رفع موضوعات سازمانی داشتند. اما در دهه­ی ١٩٣٠، طی دوره­ی رکود، کشور امریکا اصلاحات قانونی ارائه نمود که می­توانست بر مشاوره­ ی مدیریت تاثیرگذار باشد.

تغییرات قانونی و عقب زدن بانک­داران

نخستین اصلاحات قانونی Glass-Stegall Banking Act در سال ١٩٣٢ بود، که به‌منظورمحدود کردن جریان­ های اطلاعاتی مخرب میان سازمان­‌ها، بانک­داری سرمایه­گذاری و تجاری را تفکیک کرد و فعالیت­‌های مشاوره‌های و ساختار دهی مجدد انجام ­شده توسط بانک­‌ها را ممنوع می‌­نمود، درنتیجه ­ی این قانون، بانک­‌ها کنترل بر بازار را برای این حوزه­ی مشاوره مدیریت از‌دست‌دادند. این فعالیت تقاضا برای مشاوره­ی مدیریت مستقل را که جزئی از بانک نبودند افزایش داد. دومین اصلاح Securities Act سال ١٩٣٣ بود، که هر تامین مالی بهتر می‌­بود که با یک ممیزی و تایید داده‌های شرکت‌ها همراه می‌شد که این موضوع تقاضا برای مشاوران مدیریت غیروابسته را افزایش داد.

حسابداران

درحالی که مدیران کارخانه از مدیریت علمی برای بهبود کارایی عملیات خود استفاده می­کرد، مدیران اجرایی درگیر کنترل هزینه برای سازمان خود بودند. افزایش اندازه و پیچیدگی سازمان­‌ها، نیاز به سیستم­‌های جدید حساب­داری هزینه را افزایش داد. در دهه­ی ١٩٢٠، حساب­داری هزینه یک موقعیت جدید برای مدیریت اجرایی ایجاد کرد که نتایج سازمان را بهبود دهد. برای پاسخ به این تقاضا، شرکت­‌های حساب­داری در «مطالعات مالی و صنعتی» یا ممیزی مدیریت برای مدیریت اجرایی، تخصصی شدند. شرکت­‌های حساب­داری هم ممیزی مالی و هم ممیزی مدیریت پیشنهاد می­دادند، که مورد دوم، اشاره­ به مشاوره­ی مدیریت دارد. اما در ١٩٣۶، American Securities and Exchange Commission (SEC) از حساب­داری­‌ها خواست که در عملیات خود حول ممیزی سازمان برای حفظ استقلال حرفه­ای و اجتناب از تضاد منافع بالقوه، بازنگری نماید. SEC تشخیص داد که ممیزی­‌های مدیریت همراه با ممیزی حساب­داری­‌ها، یک تضاد منافع میان ممیزی سازمان ایجاد می­کند.

تغییرات قانونی و واپس­گرایی حساب­داری­ های بزرگ

 

قوانین SEC در سال 1936 به منظور بالا بردن کیفیت تصمیمات مدیریت اجرایی،  مانع از ترکیب ممیزی های مالی با ممیزی­ های مدیریت توسط حساب­داران گردید. شرکت­های حساب­داری بزرگ، نظیر Arthur Andersen از مشاوره­ی مدیریت عقب کشید چرا که کار ممیزی مالی آنها مهم­تر از کسب ­وکار ممیزی مدیریت آنها (مشاوره) بود. شرکت­های کوچک و تخصصی­ تر حساب­داری هزینه تصمیم گرفتند که بر ممیزی مدیریت تمرکز کنند. این شرکت­ها خدمات خود را از پایش هزینه­ ها به عنوان حساب­داران، به کاهش هزینه ­ها به عنوان مشاوران مدیریت، تغییر دادند.

مهندسین مدیریت

این شرکت های کوچک و تخصصی حساب­داری هزینه ­ی با ابعاد کوچک تر بودند که حوزه­ی کارایی عملیات از مشاوره­ی مدیریت را تحت تصرف خود درآوردند، که یک موقعیت زیرحوزه­ ی مشاوره ­ی مدیریت جدید با عنوان ممیزی­ های مدیریت ایجاد می­نمود:. این شرکت­ های حساب­داری هزینه تحت عنوان شرکت­های مهندسی مدیریت شناخته شدند. درحالی که مهندسین صنایع با مدیریت کارخانه کار می­کردند و بر بهره­وری یقه آبی ها تمرکز می­کردند، مهندسین مدیریت برای مدیریت اجرایی کار می­کردند و بر بهره ­وری یقه­ سفید­ها تمرکز داشتند. درحالی که مهندسین صنایع، مهندسین خودآموخته بودند، مهندسین مدیریت حساب­داران آموزش­ دیده­ ی دانشگاه و وکیلان بودند.

 

رشد مهندسی مدیریت

 

دهه ­ی 1930، دهه­ای بود که صنعت به رشد سریع 15 درصد در سال رسید. در دهه­ی 1940 نیز رشد سریع اتفاق افتاد، البته با نرخی پایین­ تر که مقدار آن 10 درصد در سال بود. تعداد شرکت­ های مهندسی مدیریت در امریکا از 100 واحد در سال 1930 به 400 واحد تا قبل از 1940، و 1000 واحد در سال 1950 افزایش یافت. شرکت های بوز آلن همیلتون و مک کینزی به عنوان بهترین نمونه ­های شناخته شده­ ی این شرکت­ های حساب­داری هزینه بودند که به شرکت­ های مهندسی مدیریت تغییر یافتند. رشد این شرکت ­ها بعد از تغییرات قانونی، تاثیر تقاضای جدید برای ممیزی­ های مدیریت را نشان می­دهد. در سال 1926 که 20 سال بعد از پایه­ گذاری بود، Booz تنها یک مشاور دیگر را استخدام نمود. اما در سال 1936، شرکت که به Booz Allen & Hamilton تغییر نام داده بود، 11 مشاور را استخدام نمود. McKinsey & Company که در سال 1926 تاسیس شده بود، به بیش از 26 شاغل توسعه یافته بود

 

ظهور زیرحوزه ­ی مشاوره­ ی سازمان

ابزار اصلی مهندسین مدیریت، مطالعه­ ی عمومی بود که به عنوان یک ارزیابی کامل سازمان طرف مشاوره، شامل مدیریت، ساختار سازمانی، رویه­ ها، بودجه­ ها، و سهمیه ها بود. این مطالعه ­های عمومی، همکاری مدیریت اجرایی را می­طلبید. موضوع مطالعه – مدیریت و سازمان­دهی – همچنین مسئولیت مدیریت اجرایی بود. درنتیجه، شرکت ­های مهندسی مدیریت به مدیریت اجرایی، مشاوره می­دادند.

همچنین این شرکت­ های مهندسی مدیریت از بانک­داران سرمایه ­ای برای ارزیابی ادغام ­ها و اکتساب­ های ممکن برای ساختاردهی مجدد سازمان­های دارای مشکل بهره می بردند. به علاوه مهندسین مدیریت از تقاضا برای ممیزی­های مدیریت توسط مدیریت اجرایی و بانک­ها نیز بهره می­بردند.

 

ظهور شکل سازمانی بزرگ

 

در سال 1920، در سازمان­های امریکایی (DuPnot، General Motors، Sears، و Standard Oil (Exxon)) یک شکل جدید سازمان­دهی ایجاد شد. این سازمان­های بزرگ به اندازه­ای در مقیاس و محدوده بزرگ شده بودند که نوع سازمان­دهی متمرکز سنتی دیگر کارامد نبود. در پاسخ به عدم کارایی مدل مرکزی، این سازمان­های بزرگ به حالت غیرمتمرکز، سازمان چندبخشی، یا به طور اختصاری، «فرم M» را توسعه دادند. مدیران اجرایی دیگر سازمان­ های بزرگ امریکایی نیز خواستند که فرم M را به­ کار گیرند. سوال این بود: چگونه می توان چنین ساختار سازمانی را پیاده کرد؟ مشاوران مدیریت تقاضای نوظهور برای فرم M را درک کردند. آنها شروع به پیشنهاد خدمات بر پیاده ­سازی سازمان­دهی کردند. این توسعه، زیرحوزه ­ی مشاوره را که مشاوره­ی سازمانی نامیده شد را تسریع نمود. طی دهه­ی 1940 و 1950، مشاوران مدیریت فرم M را در تعداد زیادی سازمان­های بزرگ امریکایی پیاده نمودند. مشاوران مدیریتی که به این حوزه­ی جدید مشاوره برای بهبود سازمان­دهی پرداختند، مهندسین صنایعی نبودند که حوزه ­ی مشاوره­ ی بهبود عملیات را تسخیر نمودند، از قبیل Bedaux Consultany. بلکه این مهندسین مدیریت از دومین حوزه بودند، نظیر McKinsey & Company و Booz Allen & Hamilton، که موقعیت جدید مشاوره­ی سازمانی را مورد استفاده قرار دادند.

 

مشاوران امریکایی به اروپا رفتند

 

پس از این که تقاضا برای مطالعات سازمان های فرم M در امریکا به دلیل اشباع بازار کاهش یافت، سازمان­ های اروپایی شروع به استخدام مشاوران مدیریت امریکایی در دهه­ی 1960 برای اجرای سازمان فرم M نمودند. مشابه روش مدیریت علمی در دهه­ی 1920، بازار از امریکا به اروپا انتقال یافت. در اواخر دهه­ی 1950 و 1960، مشاوران مدیریت کشور امریکا نظیر Booz Allen & Hamilton، McKinsey & Company، و Arthur D. Little، به اروپا توسعه یافتند، و دفاتر جدیدی افتتاح کردند. این مشاوره­ ها نخست برای زیرمجموعه­ های اروپایی شرکت­ های امریکایی کار می­کردند. سپس از اواسط دهه ­ی 1960، برای سازمان­ های اروپایی و به دنبال آن، برای موسسات دولتی اروپایی نیز شروع به کار نمودند.

 

ظهور زیرشاخه ­ی مشاوره­ ی استراتژی

مشاوره­ ی عملیات و مشاوره ­ی سازمان براساس دانش توسعه­یافته در سازمان­ های طرف مشاوره بود، که به ترتیب شامل مدیریت علمی و فرم M بود. عملیات یکسانی که با کمک مشاوران سازمانی، کارایی سازمان ­های آنها را با اجرای فرم M افزایش داده بود، با مدیریت زیرشاخه­ های آنها نیز درگیر شد.

ظهور سازمان­ های متنوع (diversified) مدیران اجرایی را با چالش مدیریت پورتفولیویی از شاخه­ ها و کسب­ وکارها که کم­ وبیش به یکدیگر مرتبط بودند مواجه نمود. در نتیجه، نیاز به توصیه در خصوص پورتفولیوهای سازمان بزرگ ایجاد شد. در دهه­ی 1960، در کشور امریکا یک شرکت مشاوره­ی مدیریت تازه تاسیس دانشی را توسعه داد که منجر به یک زیرشاخه­ ی جدید گردید: مشاوره­ی استراتژی.

مشاوره­ای که زیرشاخه­ی مشاوره­ی استراتژی را توسعه داد، گروه مشاوران بوستون بود. BCG در سال 1963 توسط Bruce Henderson تاسیس شد. وی پیش­تر برای Arthur D. Little کار می­کرد، قدیمی­ترین شرکت مشاوره. گروه مشاوران بوستون اولین گروه مشاوره ای بود که به توسعه خدمات مشاوره ای به دنبال تقاضای خدمات مشاوره از سمت مدیران اجرایی در جهت توصیه برای استراتژی شرکت ها اقدام کرد. این گروه مفاهیم جدیدی همچون منحنی تجربه، ماتریس رشد / سهم، یا ماتریس BCG را در جهت مدیریت اثربخش پرتفوی توسعه داد. استراتژی به یک زمینه رشد جدید در حوزه مشاوره مدیریت تبدیل شده است. سازمان هایی با فرم ” ام ” مدیریت پرتفولیو یا استراتژی شرکت را القاء کردند. همانند مطالعات سازمان در دهه های 1940 و 1950، مطالعات استراتژی شرکتی در در دهه 1960 توسط مدیران اجرایی شرکت ها سفارش داده شد.

گروه مشاوران بوستون، زیر شاخه مشاوره استراتژی را حداقل برای  مدتی تحت انحصار خود داشت. همچنین در حوزه جغرافیایی، گروه مشاوران بوستون به عنوان آغاز گر موضوعات بود. در سال 1969 این شرکت یک دفتر در توکیو باز کرد. در واکنش به رکود سال 1970، شروع به ارتقاء مدل های سازمانی از ژاپن کرد. در 1967، roland Berger مشاور سابق گروه مشاوران بوستون، شرکتی را با مالکیت خود و تحت عنوان مشاوران استراتژی roland abaerger تاسیس کرد. در سال 1973، یکی دیگر از فارغ التحصیلان گروه مشاوران بوستون، Bill Bain شرکت حودش را با عنوان bain & company تاسیس کرد. نگاه او مانند نگاه BCG بود و حوزه تسلط خود را به سمت رشته مشاوره استراتژی در دهه 1960 و قبل از 1970 تغییر جهت داد.

 

ظهور زمینه سوم مشاوره مدیریت: مشاوره فناوری اطلاعات

در دهه 1950، یک زمینه جدید مشاوره ظهور کرد. این حوزه از مشاوره، بسیار بزرگ بود.  نه مشاوران مدیریت که در حوزه مشاوره سازمان تسلط داشتند و نه مشاورانی که به حوزه مشاوره عملیات ها مسلط هستند نمی توانستند به این حوزه جدید وارد بشوند. در عوض، افراد تازه واردی توانستند فرصتی را که به وسیله آن ایجاد شده بود را بدست بیاورند. این زمینه جدید، چه زمینه ای بود؟ کدام شرکت ها به آن مسلط می شوند؟ و چرا شرکت های مشاوره سازمان و استراتژِی نتوانستند از این فرصت جدید استفاده کنند؟

 

مشاوره فناوری اطلاعات

این نوع مشاوره شامل فراهم آوردن توصیه برای نصب و استفاده از سیستم­های کامپیوتری الکترونیکی می­باشد. مطابق با تعریفی که برای مشاوره مدیریت شد، اکثر خدمات مشاوره ای فناوری اطلاعات به جای مشاوره مدیریت به عنوان مشاوره کسب و کار شناخته می­شوند که علاوه بر مشاوره؛ وظایف اجرایی مدیریت را نیز شامل می­شود. در سال 1956، شرکت آی بی ام قوانین ضد انحصار مناسب را بوسیله دولت مرکزی تعیین کرد.

تازه واردان

نه مهندسان صنعتی زمینه اول و نه مهندسان مدیریت زمینه دوم نتوانستند فرصت جدید مشاوره حوزه آی تی را تصاحب کنند و این در حالی بود که شرکت آی بی ام نیز از ورود به این حوزه برای ارائه مشاوره منع شده بود. در این زمان، یک کارمند شرکت آی بی ام تصمیم گرفت این شرکت را ترک نماید و اقدام به تاسیس شرکت خدمات مشاوره ای حرفه‌ای آی تی نماید. نام این شرکت، سیستم های داده الکترونیک (EDS) و بنیانگذار آن کارمند شرکت آی بی ام  ” رز پروت ” آمریکایی بود. پروت قبل از تاسیس این شرکت خدمات مشاوره در سال ١٩۶٢ به عنوان فروشنده در شرکت آی بی ام فعالیت می کرد شرکت های بزرگ حسابداری که در دهه ١٩٣٠ به علت تغییر قوانین مجبور به خروج از حوزه مشاوره مدیریت شده بودند توانستند از فرصت بوجود آمده در دهه ١٩۵٠ استفاده کنند و دوباره به حوزه مشاوره مدیریت البته در زمینه دیگر وارد شوند. حسابداران به حوزه مشاوره فناوری اطلاعات به جای ممیزی مدیریت وارد شدند.

ورود مجدد حسابداران

مثالی از یکی از شرکت های حسابداری که شروع به پیشنهاد خدمات مشاوره ای برای اجرای سیستم های کامپیوتری در دهه ١٩۵٠ کرد آرتور اندرسون بود. در سال ١٩۵۵ مشاوره مدیریت دارای بازاری به اندازه یک میلیارد دلار آمریکا شد. در دهه ١٩۶٠ هشت شرکت از بزرگترین شرکت های حسابداری در جهان که معروف به (بیگ ایت) بودند وارد مشاوره فناوری اطلاعات شدند. این زمینه محدود به  حسابداران یا شرکت های امریکایی نبود. در دهه ١٩۶٠ شرکت هایی از دیگر کشورها نیز به حوزه مشاوره فناوری اطلاعات وارد شدند. برای نمونه، در سال ١٩۶٧ در فرانسه، پیشگام مشاوره فن آوری اطلاعات با نام کاپگمینی (capgemini) تاسیس گردید. یک سال بعد در هند، شرکت مشاوره تاتا تاسیس گردید. این شرکت و دیگر شرکت های مشاوره فن آوری اطلاعات، در نصب و یکپارچه کردن سیستم های کامپیوتری متخصص شدند. در سال ١٩٨٢ قوانین ضد انحصار در آمریکا که بر علیه شرکت آی بی ام وضع شد بوده برداشته شد به دنبال حذف قوانین بازدارنده  در سال ١٩٩١ ، رضایت نامه امضا شده بوسیله شرکت آی بی ام در سال ١٩۵۶ برداشته شد در نتیجه، شرکت آی بی ام وارد بازار مشاوره شد. این ورود بسیار موفقیت آمیز بود.

رشد مدارس کسب و کار  و رسانه های کسب و کار

از جمله تغییرات دیگر در طول دهه 1960 تمرکز بر رشد مدارس کسب و کار و رسانه های کسب و کار در آمریکا بود. مدارس کسب و کار و رسانه های کسب و کار باعث ایجاد موارد زیر گردید:

• تامین فارغ التحصیلان برای شرکت های مشاوره
• خلق دانش مدیریت
• مشروعیت دادن به مدیریت و مشاوره مدیریت

 

تاریخچه مشاوره مدیریت در ایران

مشاوره مدیریت در سطوح مدیریت کلان کشور و فعالیت های اقتصادی خصوصی از گذشته در کشور وجود داشته است ولی مشاوره مدیریت به شکل امروزی فقط به چند دهه برمی‌گردد. در زمینه نفت، فولاد، نیرو، مخابرات برخی زمینه‌های دیگر و تدوین برنامه‌های توسعه از گروه‌های مشاور خارجی استفاده شده است و شرکت‌های مشاور مختلف خارجی، به خصوص در زمینه‌های مدیریت مالی و حسابداری در ایران دفاتری را گشودند. با گسترش فعالیت‌های صنعتی در کشور و انتقال تجارب سازمان برنامه سابق به وزارت صنایع و معادن، مرکز مشاوره و راهنمایی صنعتی در پایان دهه ٣٠، برخی انجمن‌های مدیریتی و سپس سازمان مدیریت صنعتی به‌عنوان یک سازمان مشاوره مدیریت در اوایل دهه ۴٠ تشکیل و موجب استفاده بیشتر از خدمات مشاوره مدیریت و شتاب بیشتر این حرفه گردید و پروژ‌ه‌های مختلف مشاوره در زمینه‌هایی مانند مطالعات صنعتی، طراحی واحدهای صنعتی، تعمیرات و نگهداری، سیستم انبارها، امور مالی، بازرگانی، سازمانی، تعریف و اجرا گردید. همچنین با تشکیل سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران به‌عنوان بازوی وزارت صنایع و معادن و توسعه سخت افزاری و نرم‌ افزاری و گسترش ارتباطات صنعتی با صنایع کشورهای پیشرفته، حرفه مشاوره رشد بیشتری نمود و دریافت خدمات حرفه‌ای نیز ترویج گردید. در سال‌های اولیه بعد از انقلاب تعدادی از مشاوران از کشور خارج شدند و با توجه به وضعیت بنگاه‌ها، ارائه مشاوره توسط اساتید دانشگاه به صنایع تا حدودی گسترش یافت. با تحولات بعدی که استفاده از سیستم‌های مختلف مانند سیستم انبارها، بودجه، مالی و حقوق و دستمزد، مطرح شد و آموزش‌های مدیریت گسترش بیشتری یافت، تعدادی از افراد جوان دانشگاه دیده و بعضاً تحصیل کردگانی که در سازمان‌ها و صنایع نیز به خدمت اشتغال یافته و یا به مشاغل مدیریت رسیده بودند به حرفه مشاوره روی آوردند، ولی مشاوره مدیریت به شکل کاملا حرفه‌ای هنوز وجود نداشت. در دهه دوم بعد از انقلاب، ضرورت بازسازی کشور و صنایع، تدوین برنامه‌های توسعه اول و دوم، زمینه‌های ایجاد تحول در بخش‌های اقتصادی کشور را فراهم نمود. الزامات برنامه سوم نیز از دو برنامه توسعه قبلی جامعیت بیشتری داشت و بنابراین ضرورت استفاده از خدمات مشاوران بیشتر شد. تحولات جهانی و لزوم ایجاد ارتباط با نظام صنعت جهانی، بستر ساز طرح موضوعات کیفی در کشور گردید و شرایط کیفی محصول، توجه به استاندارد کردن محصولات و نیز استانداردهای مدیریت کیفیت مانند سری استانداردهای Iso ٩٠٠٠، تعدادی از کارشناسان و مشاوران را بیش‌از‌پیش به این موضوع جذب نمود و این موضوعات باعث گردید که تعدادی از سازمان‌ها به مشاوران خارجی نیز روی آورند ومیل مشارکت افراد حرفه در عرصه‌های اقتصادی زمینه‌سازی برای تشکیل انجمن‌های صنفی در این‌گونه زمینه‌ها گردید تا بتوانند از منافع حرفه‌ای اعضاء دفاع کنند و در جستجوی جایگاه اجتماعی و تعامل با نظام اداری کشور بر‌آیند.

 

 

اثرات مشاوره مدیریت و اندازه­گیری تاثیر آن بر روی سازمان­ها

 

اندازه­رگیری اثرگذاری مشاوره مدیریت روی سازمان­ های طرف مشاوره، به دلایل مختلف بسیار مشکل است این دلایل شامل سه موضوع  اصولی می­شود: 

 

1. جداسازی میزان اثر مربوط به مشاوره مدیریت در پروژه از سایر عوامل اثر گذار مشکل است
2. معیاری برای مقایسه موجود نیست
3. جانبداری­ های متفاوت وجود دارد

 

 

مشکلات جداسازی تاثیر عمل مشاوره مدیریت از سایر عوامل تاثیرگذار

 

اول اینکه جداسازی تاثیر عمل مشاوره مدیریت از سایر عوامل تاثیرگذار در کارایی سازمان طرف مشاوره مشکل است. توصیه­ های مشاوران و کمک آنها در پیاده­سازی این توصیه­‌ها تنها یکی از چندین فاکتور تاثیرگذار در کارایی شرکت­ های طرف مشاوره است. علاوه بر این، اثرگذاری مشاوره تنها ممکن است پس از اتمام پروژه، آن هم تا حدود محدودی ظاهر شود و قابل تشخیص باشد. بنابراین اندازه‌گیری رابطه علت و معلولی بین کارایی شرکت­‌های طرف مشاوره و اثر‌گذاری مشاوره مدیریت مشکل است.

مشتری ممکن است راهکارهای مشاور را غلط و یا با تاخیر پیاده سازی کند. همچنین مشتری ممکن است منابع و توانایی‌های کافی برای پیاده‌سازی صحیح راهکارها را نداشته باشد. عاملین درون شرکت‌های طرف مشاوره ممکن است از انجام وظایف محوله طفره بروند. حتی بدتر، عاملینی که از انجام وظایف طفره میروند ممکن است در پیاده‌سازی راهکارها سنگ اندازی کنند. به طور ویژه وقتی مشاوران مدیریت در پیاده‌سازی راهکارها مشارکت ندارند، هیچ نفوذی هم در پیاده‌سازی ندارند و لذا مشکلات مذکور در ارتباط با عاملین پیاده‌سازی راهکارها افزایش می‌یابد. در این حالت نظارت بر پیاده‌سازی راهکارها مشکل است به‌خصوص وقتی نقش مشاوران مدیریت تنها محدود به ارائه راهکارها می‌شود. علاوه بر این حتی اگر مشتری توصیه‌ها و راهکارهای مشاور را بدون اشکال پیاده‌سازی کند، ممکن است کارایی شرکت‌های طرف مشاوره از آنچه در طرح ریزی بوده است منحرف شود.

 

فقدان مقایسه مناسب

دوم، مشکل این است که معیاری برای مقایسه وجود ندارد. امکان اندازه گیری کارایی مشتری در عدم حضور مشاوره مدیریت و قیاس این دو با هم وجود ندارد به عبارتی ما به سازمان های دوقلوی مشابهی دسترسی نداریم تا بتوانیم یکی را با مشاوره مدیریت و دیگری را بدون مشاوره مدیریت اداره کنیم و اثر مشاوره مدیریت را به درستی اندازه گیری کنیم.

 

جانبداری

سوم، مشکلاتی وجود دارد که علت آنها جانبداری است. سهامداران، شرکت های طرف مشاوره و مشاوران علایقی در توجیه پروژه مشاوره مدیریت دارند و بنابر این اثر گذاری مثبت یا منفی پروژه را بیش از آنچه هست نشان میدهند. لذا اندازه گیری اثر گذاری پروژه به صورت واقعی و مبتنی بر حقایق مشکل میباشد

 

اطلاعات و مشکل فاش شدن آنها

علاوه بر مشکلات اصولی ذکر شده، مشکلاتی در ارتباط با اطلاعات وجود دارد. اطلاعات در خصوص مشاوره مدیریت به‌سختی به بیرون از مشاور و مشتری درز میکند. مشتری‌ها هیچ علاقه‌ای به فاش شدن این موضوع که آنها از مشاوره مدیریت استفاده میکنند ندارند. این وضعیت در‌خصوص به اشتراک‌گذاری اطلاعات در‌خصوص اثر‌گذاری مشاوره مدیریت سخت‌گیرانه‌تر نیز میباشد و مشتریان هیچ اطلاعاتی را در‌خصوص پروژه‌های مشاوره مدیریتی که شکست خورده است را به اشتراک نمی‌گذارند. در مورد پروژه‌های موفق، مشتریان ممکن است بخواهند ادعا کنند که موفقیت تنها به‌خاطر عملکرد آنها بوده است و بخواهند نقش مشاور را مخفی کنند. در این صورت هم از نشر اطلاعات جلوگیری میکنند. مشاوران مدیریت علاقه‌مند به اشتراک‌گذاری پروژه‌های موفق خود میباشند. مشاوران مدیریت وقتی میخواهند پروژه‌ای بالقوه را از آن خود کنند اغلب دوست دارند نمونه‌های موفق از پروژه‌های مشابه را به آن مشتری بالقوه نشان دهند. از نگاه یک مشتری بالقوه بهترین نمونه‌های سوابق کاری برای یک مشاوره مدیریت پروژه‌هایی هستند که نام مشتری و اطلاعات تماس او مشخص باشد و یا توصیه‌نامه‌ای از مدیران سازمان مشتری وجود داشته باشد اما ممکن است مشتریان از مشاوران مدیریت خواسته باشند که در قرارداد متعهد به عدم افشای اطلاعات شوند. حتی اگر در قرار داد هم در مورد افشای اطلاعات محدودیتی ایجاد نشده باشد مشاوران ممکن است به دلیل حساسیت مشتریان بالفعل علاقه‌ای به ارائه اطلاعات به مشتریان بالقوه نداشته باشند. بنابر این مشاوره مدیریت صنعتی نسبتا بسته است.

 

با وجود این مشکلات در شناسایی تاثیرات مشاوره مدیریت بر روی سازمان ها، تاثیرات هر کدام از حوزه های مشاوره مدیریت بر روی سازمان ها را می توان به صورت زیر تشریح نمود:

 

• بخش اول: مشاوره عملیات

مشاوره مدیریت در اولین حوزه، یعنی حوزه عملیات، به دنبال بهبود عملیات در ارتباط با موضوعات متفاوت مانند هزینه ها، سرعت و کیفیت است. این بهبود ها قابل اندازه گیری هستند. بنابر این اگر توصیه ها و راهکارها به خوبی پیاده سازی شوند و فاکتور های دیگری ایجاد اشکال نکنند، تاثیر مشاوره مدیریت باید مشهود باشد. این تاثیر روی عملیات شرکت های طرف مشاوره میتواند به صورت کمی مشخص شود و حتی میتواند به صورت مالی- و قیمتی درآید

 

• بخش دوم: مشاوره سازمان

حوزه دوم، مشاوره سازمان و استراتژی است. در مشاوره سازمان، مشاوران مدیریت از دانش و توانایی خود در بهبود ساختار سازمانی شرکت های طرف مشاوره استفاده میکنند. بهبود ساختار شرکت های طرف مشاوره میتواند در قالب فرایندهای  درون سازمانی و کنش و واکنش  ها با سهامداران بیرونی، اندازه گیری شود.  بهبود کارایی فرایند ها و کنش و واکنش ها قابل اندازه گیری است. در اینجا نیز مانند آنچه در مورد عملیات گفته شد، میزان تاثیرروی جامعه و صنعت شرکت های طرف مشاوره به میزان جدید بودن دانشی که توسط مشاور ارائه میشود. بستگی دارد آیا مشاوران مدیریت دانش، انقلابی جدیدی را به سازمان مشتری وارد میکنند، آیا آنها واسطه انتقال دانش از یک صنعت به سازمانی در یک صنعت دیگر شده اند، یا واسطه انتقال دانش درون یک صنعت شده اند.

 

• بخش سوم: مشاوره استراتژی

مشاوره استراتژی احتمالاً از نقطه نظر اندازه گیری اثر، سخت‌ترین حوزه مشاوره است. استراتژی در مورد تناسب بین سازمان و محیط احاطه‌کننده آن است. می‌توان نتیجه گرفت که نفوذ قاکتورهای محیطی روی سازمان‌ها زیاد است. علاوه بر این راهکارهای استراتژی مقیاس وسیعی دارند. این راهکارها تمام سازمان شرکت‌های طرف مشاوره که شامل تمام کارکردهای آن می‌شود را تحت پوشش قرار میدهند. در نتیجه پیاده‌سازی این راهکارها مشکل است. علاوه بر این، برای اینکه بتوان تاثیر پیاده‌سازی استراتژی را مادی کرده و به‌صورت کمی مشاهده نمود نیاز به زمان زیادی است. ترکیب بازه زمانی نسبتا زیاد و فاکتورهای مداخله‌کننده نسبتا زیاد (به دلیل مقیاس سازمانی بزرگ و نقش زیاد محیط)، شانس نفوذ دیگر فاکتورها نسبتا زیاد می‌شود.

 

در کنار موضوع استراتژی، موضوع پیاده‌سازی و راه اندازی سیستم‌ها نیز در سازمان مطرح می‌گردد. با‌توجه‌به این موضوع که بسیاری از سازمان‌ها بدلیل نبود سیستم‌های یکپارچه و عملیاتی، از بی‌نظمی و اتکا صرف بر مهارت‌های متغیر کارکنان رنج می‌برند. وجود مسیر سیستمی در جهت نظم دهی به فعالیت‌ها و همچنین استفاده از روش‌ها و دستورالعمل‌های طراحی شده، این قابلیت را برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند که مدیران ارشد بتوانند با‌تکیه‌بر نظم سیستمی طراحی‌شده، سازمان خود را هدایت و کنترل کنند. نکته کلیدی در طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌ها این موضوع هست که این سیستم‌ها با نگاهی جامع‌تر و عملیاتی‌تر برای تمامی واحدها، بایستی رویکردی نظام‌مند و یکپارچه را به‌کار بگیرند.

 

بخش چهارم: مشاوره فناوری اطلاعات

حوزه سوم، مشاوره فناوری اطلاعات، به طور عمده در خصوص توسعه و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی برای شرکت های طرف مشاوره می باشد. شاخصه های بازدهی دراین سیستم ها به طور معمول قابل اندازه گیری هستند. شرکت های طرف مشاوره و مشاوران می توانند این را اندازه گیری کنند که آیا سیستم های فناوری اطلاعات سر وقت پیاده سازی شده اند و آیا کارکرد آنها بر اساس خصوصیات مشخص شده می باشد یا نه. ، تازگی دانش در این حوزه هم گستره تاثیر ایجاد شده را تعیین میکند، این گستره میتواند از مشتری تا جامعه باشد.  

 

دلایل به خدمت گرفتن مشاوران مدیریت توسط سازمان ها

 

با اندازه گیری تاثیر مشاوره مدیریت در ارتباط با کارایی شرکت های طرف مشاوره به نظر میرسد که این شرکت ها، مشاوران مدیریت را به منظور بهبود کفایت و کارایی سازمان هایشان به خدمت می گیرند. مشاوره مدیریت تنها یک اثر را در سازمان ها ایجاد نمیکند بلکه چندین اثر را ایجاد می کند. بنابر این نمیتوان اثر مشاوره مدیریت را تنها در ارتباط با کارایی سازمان مشتری اندازه گیری نمود. سوالی که ایجاد میشود : به چه علتی سازمان ها مشاوران مدیریت را به خدمت میگیرد؟ در پاسخ به این سوال می توان گفت که: سازمان ها، مشاوران مدیریت را به خدمت میگیرند تا برای حل مشکلاتشان به آنها راهکارهایی را ارائه دهند. با این حال سازمان ها ممکن است مشاوران مدیریت را برای کمک به مدیریت پیاده سازی این راهکارها نیز به خدمت بگیرند. علاوه بر این دلایل، سازمان ها، از به خدمت گرفتن مشاوران مدیریت مقاصد دیگری را نیز دنبال میکنند که بسته به نوع شرکت متفاوت خواهد بود سازمان ها تاثیرات متفاوتی را از به خدمت گیری مشاوران دنبال می کنند.

 

• توانمند سازی سازمان و پرسنل

یکی از مهمترین موضوعاتی که در فرایند مشاوره مدیریت نقش مهمی را ایفا می کند و به نوعی در بطن همه نقش ها و تاثیرات فرایند مشاوره مدیریت وجود دارد توانمند سازی سازمان و پرسنل برای اجرای فعالیت هایشان است. یکی از وظایف رهبران سازمان ها،  فراهم ساختن تسهیلاتی جهت توانمندسازی پرسنل است. این اقدامات به طور مستقیم یا غیر مستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می‌شوند و زمینه را برای تربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می‌سازند. مشاران مدیریت با حضور در سازمان و با توانمندی پرسنل از طریق آموزش فرایندها و نحوه اجرای فعالیت ها به توانمندی آنها کمک می کنند. این توانمندی که از طریق حضور مشاوران مدیریت اتفاق می افتد از یک طرف باعث بهبود توانایی ها و مهارت های پرسنل شده و از طرف دیگر، موجبات اثر بخشی فعالیت ها شده که در کل منجر به بهبود عملکرد سازمان خواهد شد.

می توان گفت که فرایند توانمند سازی پرسنل سازمان از طریق حضور مشاوران مدیریت در چهار مرحله اصلی صورت می گیرد:

مرحله اول: تدوین و نهایی سازی روش ها و دستورالعمل های مرتبط و بومی شده با سازمان

مرحله دوم: ارائه اطلاعات تخصصی در حوزه مربوطه از طریق آموزش موضوعات و همچنین نحوه پیاده سازی فرایند ها

مرحله سوم: اجرای فرایند به همراهی مشاور در حوزه مربوطه که به نوعی آموزش حین کار صورت می گیرد

مرحله جهارم:  اجرای فعالیت ها و فرایندها توسط کارکنان و با نظارت مشاور

 

در کنار همه این موضوعات، حضور مشاور باعث بهبود درک پرسنل از کل سازمان، ارتباط بین واحد ها و همچنین تاثیرات اقدامات در سایر بخش ها می شود.

  دلایل و نقش ها

دلایل به کارگیری مشاوران در سازمان ها، منعکس کننده نقش مشاوران مدیریت در سازمان های طرف مشاوره می باشد. نقش های مشاوران مدیریت در سازمان ها به دو دسته تقسیم می شود:

 

• نقش های رسمی
• نقش های غیر رسمی

 

هر کدام از این دو نقش گفته شده، دارای چند نقش در زیر مجموعه خود هستند که در این به بخش به بررسی این نقش های پرداخته می شود:

 

 

نقش های رسمی مشاوران مدیریت

 

• کارشناس: در این نقش، مشاوران مدیریت توسعه دهنده و حامل دانش مدیریت هستند. بر اساس این نقش، مدیران، مشاوران مدیریت را به خدمت میگیرند تا مشکلاتشان را به نحوی علمی و مستقل حل کنند. این روش که به مدل خرید تخصص مشاور نیز معروف است از مشاور به عنوان متخصص و یا کارشناس برای حل مسائل استفاده می کند. در این مدل، مشتری مشاور را استخدام می کند تا دیدگاهی جداگانه و مستقل در مورد موضوعات موجود سازمان داشته باشد. در واقع نقش مشاور این است که همراه با تجربه خود، تخصص یا مهارتی خاص را که در حال حاضر وجود ندارد را به ارمغان بیاورد. مشاور در این نقش، با استفاده از دانش و تخصص خود، راه حل مشخصی را برای یک مشکل ویژه ارائه می کند.

 

• The purchase of expertise model refers to the purchase of expert information and advice
• where the client hires  the consultant to  bring a separate and  autonomous perspective on
• the issues that  exis
• پزشک: یکی دیگر از نقش های رسمی که مشاوران در سازمان ها بر عهده می گیرند نقش پزشک است. در این تشبیه‌سازی، ارباب‌رجوعان نقش بیمار را برای مشاوران ایفا می‌کنند. تا مشاور به عنوان پزشک به مشکلات آنها رسیدگی کند. مدل های پزشک و بیمار به خرید خدمات تشخیصی و تجویزی اشاره دارد.

در این مدل، ارباب‌رجوع، مشاور مدیریت را استخدام می‌کند تا به عنوان یک پزشک، موقعیت ارباب‌رجوع را تشخیص دهد تا مشکل یا فرصت وی را شناسایی نماید. سپس، همان طور که پزشک، نسخه‌ای برای بیمار خود می‌پیچد، مشاور مدیریت، راهکاری برای مشکل یا فرصت ارباب‌رجوع، توسعه می‌دهد. به این مدل، مشاوره‌ی پزشک – بیمار می‌گویند.

 

 

• تسهیل گر: در این نقش، مشاور برای حل مسائل سازمان، فرایند حل مساله را در اختیار سازمان قرار می دهد تا سازمان بتواند با استفاده از فرایند توصیه شده، به حل مساله خود با نظارت مشاور بپردازد.در واقع در این مدل، مشاور یک سری فعالیت ها انجام می دهد تا سازمان بتوان درک مناسبی نسبت به مسائل پیدا کند و سپس مشکلات توسط خود افراد داخل سازمان حل شود.   

در واقع این نقش، درباره‌ی محتوا یا فراهم‌سازی راهکار نیست، بلکه به فرآیندی بر می‌گردد که توسط آن ارباب‌رجوعان ممکن است مشکلاتشان را خود تعریف و حل نمایند. مشاور مدیریت در نقش تسهیل‌گر، به ارباب‌رجوعان در امر توسعه‌ی محتوا توسط خودشان، کمک می‌کند (نسخه «خودت انجام بده»).

 

نقش های غیر رسمی مشاوره مدیریت

در کنار نقش های رسمی، چهار نقش غیر رسمی را برای مشاوره مدیریت می توان بر شمرد: کمک رسان، مشروعیت بخش، سلاح سیاسی، و ملامت شونده.

 

کمک رسان

اگر مشاوران مدیریت کارهایی را انجام دهند که این کارها توسط کارکنان سازمان مشتری قابل انجام هستند، تاثیر نقش کمک رسان محدود و کم‌اهمیت می‌شود. اگر کارهایی که توسط مشاوران مدیریت انجام می‌شود نیازمند دانش و قابلیتی متمایز  نباشد، مشاوران مدیریت نسبت به کارمندان سازمان قابل تشخیص نیستند. مشاوران مدیریتی که به‌عنوان توانمندی و قابلیت موقتی به‌کار گرفته می‌شوند، ممکن است به‌صورت نیروی کار نسبتا گران تلقی شوند. آنها به‌صورت موقتی محدودیت ظرفیت عملیاتی سازمان مشتری را کاهش می‌دهند. با کاهش محدودیت ظرفیت عملیاتی سازمان مشتری، مشاوران باعث می‌شوند که مشتری نیازی برای استخدام نیروی دائمی احساس نکند. این کارکرد مشاور در کشورهایی مناسب استکه قوانین کار در آنها سخت‌گیرانه است و استخدام موقت و اخراج کارمندان با محدودیت روبرو است.

 

مشروعیت بخش

منظور از نقش مشروعیت بخش قانونی ساختن یا معتبر کردن تصمیمات مدیران سازمان مشتری است. این اعتبار بخشی  ممکن است مدیران سازمان مشتری را برای غلبه بر مخالف های درون سازمانی  و یا مخافت های سهامداران برون سازمانی توانمند سازد. بنابراین تاثیر مشروعیت بخشی یک تاثیر غیر مستقیم است.

 

 

 

سلاح سیاسی

نقش سلاح سیاسی به این معنی است که مشاور استدلال های لازم برای تصمیمات مدیران سازمان مشتری را فراهم میکند. اگر مشاور مدیریت در یک جنگ سیاسی بین سازمان مشتری و طرف بیرونی به کار گرفته شود، در آن هنگام سازمان مشتری ممکن است منتفع شود.  در جنگ های داخل سازمانی میان گروه های مختلف یا اشخاص مختلف در سازمان مشتری، گروه ها و یا اشخاصی که از مشاوره مدیریت استفاده کرده اند ممکن است منتفع شوند.

 

ملامت شونده

ملامت شونده ، ملامت های مرتبط با تصمیمات مدیران شرکت های طرف مشاوره را به خود میگیرد. مشاوران مدیریت به عنوان ملامت شونده،  پیاده سازی تصمیم ها در مقابل مخالفت هایی که با این تصمیمات وجود دارد را تسهیل میکنند. این هم یک اثر غیر مستقیم است. مشاوران مدیریت به عنوان ملامت شونده همیشه راحتی و تسکین را برای مدیریت سازمان مشتری فراهم می آورند.

 

 

تاثیرات دانش

دانش از جمله مهمترین چیزهایی است که توسط مشاوران مدیریت ارائه میشود. تازگی این دانش گستردگی تاثیر آن را تعیین میکند.

اگر مشاوران مدیریت مبدع باشند به نحوی که آنها دانشی را ایجاد کرده و توسعه دهند که برای جامعه جدید باشد، آنها بزرگترین و گسترده ترین تاثیر را دارند. در سایر وضعیت ها، مشاوران مدیریت به عنوان حاملان علم از یک صنعت به صنعت دیگر نقش ایفا میکنند. آنها دانشی را از یک صنعت به دست میآورند که در صنعت دیگر جدید است. در برخی موارد ممکن است دانش مورد نظر حتی برای شرکت های طرف مشاوره جدید هم نباشد. دانشی که توصیه مشاور بر اساس آن ارائه میشود ممکن است در سازمان مشتری در زمان کنونی موجود باشد. حتی در چنین مواردی نیز مشاوران مدیریت میتوانند تاثیر گذار باشند. دانش ممکن است به صورت مستتر در سازمان مشتری موجود باشد ، یا ممکن است دانش در سازمان مشتری به صورت تکه تکه و بخش بخش شده موجود باشد. در چنین مواردی، ارزش افزوده مشاوره های مدیریت میتواند بر اساس استخراج، ساختاردهی ، و سنتز دانش موجود در سازمان مشتری باشد. 

 

بومی سازی دانش مدیرت و فرایندها

 

اقداماتی که شرکت های مشاوره مدیریت در فعالیت‌های خود برای سازمان‌ها انجام می‌دهند باید همراه با بومی‌سازی این اقدامات و فرایند‌ها باشد. مشاوره مدیریت قابلیت و اجازه کپی کردن اقدامات و فراینده‌ها را ندارد و بایستی موضوعات به طور مناسبی برای شرکت طرف مشاوره بومی‌سازی شود. اگر بومی‌سازی را استفاده آگاهانه از الگوها، روش‌ها و فنون توسعه و تطابق آن با شرایط جامعه بومی در کنار به‌روز‌کردن و تقویت تکنیک‌ها و روش‌های بومی یا همان پیوند دانش رسمی با دانش و شرایط بومی بدانیم، چنین راهبردی می­تواند به توانمند‌سازی و مشارکت کارکنان در جریان توسعه و شکل­گیری یک جریان توسعه درون­زا، متکی به خود و پایدار منجر شود. که در‌واقع یکی از اهداف اصلی مشاوران مدیریت در سازمان‌ها همین موضوع است. بومی‌سازی دانش و همچنین فرایندها منجر به شناخت و درک درست از سازمان و مسائل‌اش خواهد شد که در نتیجه به راه‌حل‌های موثرتری خواهد انجامید.

 

ریسک های استفاده از مشاوره مدیریت

استفاده از مشاوران مدیریت میتواند ریسک هایی را برای مشتری به همراه داشته باشد. در اینجا بر روی سه ریسک از این ریسک ها تمرکز می شود: وابستگی بیش از حد، همسانی، فرصت طلبی

 

• وابستگی بیش از حد

اول، مشتریان ممکن بیش از‌حد به مشاوران مدیریت برون سازمانی وابسته شوند. اگر مشتریان در حل مشکلات خیلی به مشاوران مدیریت برون سازمانی تکیه کنند آنها نخواهند توانست منابع و قابلیت‌های حل مشکلات را در سازمان ایجاد کنند. حتی ممکن است این مشتریان منابع و قابلیت‌های حل مشکل موجود خود را نیز از دست بدهند. به‌عنوان مثال اگر مدیر ارشد سازمان در مواقع مشکلات روی مدیران و کارمندان سازمان خود حساب نکند و از مشاوران مدیریت برون سازمانی کمک بگیرد  در این مواقع کارمندان و مدیران مجموعه تجربه کافی برای حل آن دسته از مسائل را بدست نمی‌آورند. آنها ممکن است نا‌امید شوند و حتی ممکن است تصمیم به ترک شرکت بگیرند. با از‌دست‌دادن منابع و قابلیت‌های داخلی سازمان، مشتری مجبور می‌شود تا مشاوران مدیریت برون سازمانی را استخدام کند. با این کار سازمان به یک سیکل معیوب وارد می‌شود. با گذر زمان منابع داخلی و ظرفیت‌های سازمان تحلیل میرود و به تدریج مشتری وابستگی شدیدی به مشاوران مدیریت برون سازمانی پیدا میکند. این مشاوران در این حالت به تدریج تبدیل به جانشین‌های مدیران مجموعه‌ی طرف مشاوره می‌شوند.

 

هم سانی

دوم، اگر سازمان های بیشتری در یک بخش از صنعت به مشاوران مدیریت تکیه کنند، این بخش از صنعت ممکن است با خطر همسانی یا هم  شکل شدن سازمان ها روبرو شود. اگر توصیه های مشاوران مدیریت برای سازمان های مختلف مشابه باشد، پیاده سازی این راه حل ها و توصیه ها به طور ضمنی باعث میشود که این سازمان ها بیشتر شبیه هم شوند. این حالت همسانی نامیده میشود. این سازمان ها با تمرین ها و ساختارهای مشابهی سازگار میشوند که دیگر سازمان ها در آن بخش صنعت با آن سازگارند.

 

فرصت طلبی

سوم، مشتریانی که از مشاوران مدیریت برون سازمانی استفاده میکنند ممکن است با عدم اطمینان در خصوص رفتار مشاورانشان مواجه باشند. پروژه مشاوره همانطور که در تعریف پروژه وجود دارد امری موقتی است. بعد از یک دوره زمانی کوتاه یا بلند، پروژه به‌پایان می‌رسد. این در حالی است که شرکت‌های مشاوره‌ای، سازمان‌های موقتی نیستند. این شرکت‌ها برای دوامشان تلاش میکنند. بنابراین این شرکت‌ها نیاز به شرکت‌های جدید دارند تا بتوانند به حیات خود ادامه دهند. چه چیزی بهترین مشتری محتمل برای این شرکت‌ها می‌تواند باشد؟ برای کدام مشتریان مشاوره مدیریت حیاتی‌تر است؟ وقتی یک سازمانی از مشاوره مدیریت استفاده میکند رقبای این مشتری مشاوره مدیریت، علاقه‌مند به استفاده از خدمات مشاوره‌ای آن شرکت می‌شوند زیرا می‌دانند که آن شرکت مشاوره‌ای با ویژگی‌های صنعت مورد نظرآشنا است و مهارت‌های خوبی دارد. به عبارتی آن صنعت را آموخته است. بنابراین در صورتی که اولین مشتری یک شرکت مشاوره‌ای با موفقیت روبرو شود سایر رقبای آن شرکت سعی میکنند تا شرکت مشاوره‌ای اشاره شده را به خدمت بگیرند. در صورتی که برای رقبای این مشتری، شرکت مشاوره‌ای از دانشی که در شرکت مشتری استفاده نمود استفاده کند و یا به‌نوعی دانش انتقالی را بر پایه آن قرار دهد شرکت مشتری اول به خطر می‌افتد. در این حالت دانش از سازمان مشتری اول به رقبا نشت میکند که این موضوع باعث تحلیل رفتن مزیت رقابتی سازمان مشتری اول می‌شود.

 

کاهش خطر نشت دانش

 

دیوار حائل 

شرکت های مشاوره مدیریت ممکن است برای جلوگیری از نشت دانش از یک سازمان به سازمان دیگر استفاده از دیوار حائل را پیشنهاد دهند. این شرکت های مشاوره ای ممکن است برای مشتری هایی که رقیب هم هستند تیم های کاری کاملا متفاوتی را اختصاص دهند. این تیم ها با یک دیوار حائلی که اصطلاحا دیوار چین نامیده میشود از هم جدا میشوند و از این طریق جلوی نشت دانش از یک تیم به تیم دیگر گرفته میشود و بنابر این دانش هم ار یک مشتری به مشتری دیگر نشت نخواهد کرد. این تیم ها در خصوص پروژه هایشان با هم گفتگو نمیکنند و اطلاعات مشتریان را با هم به اشتراک نمی گذارند. همچنین شرکت های مشاوره ای ممکن است به شرکتهای طرف مشاوره پیشنهاد انحصاری بدهند. در این حالت شرکت مشاوره ای پروژه هایی که ممکن است با مشتری اولیه مشابهت داشته باشند را نمیپذیرد. مثلا به هیچ شرکتی در آن صنعت ویژه، در ناحیه جغرافیایی معین مثل کشور مورد نظر، که با شرکت اولیه تضاد منافع دارند، خدمت مشاوره ای ارائه نمیدهند. طبیعی است که هزینه این ایجاد انحصار را باید مشتری بپردازد زیرا مشاور باید در قبال از دست دادن مشتری های آتی خود ما به ازای اقتصادی لازم را دریافت کند. Bain & Company  معمولا در هر بخش کسب و کار تنها یک مشتری را می پذیرد. 

 

 

شهرت و تکرار بیزینس

با مهم تر شدن مقوله شهرت و تکرار بیزینس برای مشاوران مدیریت، نشت دانش کاهش پیدا میکند. انتقال دانش به رقبا میتواند باعث سوء شهرت شرکت‌های مشاوره در بازار بشود. این سوء شهرت به پتانسیل شرکت مشاوره‌ای برای کسب پروژه‌های مشاوره‌ای تاثیر میگذارد. علاوه بر این در صورتی که مشتری کنونی برای آینده پیشنهادهای پروژه‌های مشاوره‌ای دیگری برای شرکت مشاوره مدیریت داشته باشد، شرکت مشاوره‌ای مد‌نظر علاقه‌ای به نشت دانش از این مشتری به سایر رقبا را نخواهد داشت. شرکت مشاوره‌ای برای حفظ رابطه با مشتری کنونی و به‌دست آوردن پروژه‌های مشاوره‌ای آتی این مشتری، سعی میکند تا از نشت دانش این مشتری به سایر رقبا خود داری کند. در آخر، در صورتیکه قصد مشتری از استخدام مشاوران مدیریت، نگاهی تازه و جدید به سازمانش باشد، خطر نشت دانش کم‌خواهد بود. در این وضعیت، شرکت‌های مشاوره‌ای ممکن است هنوز هم به انتقال دانش ادامه دهند، اما این انتقال در بین بخش‌های مختلف صنعت است نه در بین یک بخش صنعت.

 

مقاومت به مشاوره مدیریت در سازمان ها

 

در قسمتی از سهامداران ما میتوانیم دو منبع مقاومت را در سازمان مشتری نسبت به مشاوره مدیریت تشخیص دهیم اول، نسبت به مشاوران مدیریت مقاومت وجود دارد زیرا آنها طرف بیرونی هستند; آنها یکی از ما نیستند. سهامداران ممکن دوست نداشته باشند کسی از بیرون به آنها بگوید که چه کنند.

دوم، اینکه در بین سهامداران مقاومت به تغییر وجود دارد، ممکن است سهامداران اصلا تغییر را دوست نداشته باشند، فارغ از اینکه چه کسی تغییر را آغاز میکند، مدیران سازمان یا مشاوران. مشاوران مدیریت در اغلب موارد توسط مدیران سازمان استخدام می شوند تا ایجاد تغییر کنند. بنابراین، مشاوران با مقاومت به تغییر روبرو خواند شد.

 

کلافه گی

لزوما همه از توصیه ها و کمک مشاوران مدیریت بهره نمی‌برند. سازمان مشتری در کل ممکن است از مشاوره مدیریت سود ببرد. برخی گروه‌ها و اشخاص در سازمان ممکن است احساس کنند که کنار گذاشته شده‌اند. استخدام مشاوران مدیریت برون سازمانی به جای کارمندان سازمان، برای حل مشکلات سازمان، این احساس را در کارمندان سازمان مشتری ایجاد میکند که مدیریت سازمان به قابلیت‌ها و توانایی‌های کارمندان اعتماد کافی ندارد. این کارمندان احساس دیده نشدن از طرف مدیریت سازمان را خواهند داشت و ممکن است احساس کلافه گی کنند. در نتیجه نسبت به حضور مشاوران مدیریت برون سازمانی مقاومت نشان می‌دهند.

 

از دست دادن قدرت، منابع و شغل ها

علاوه بر این، توصیه های مشاوران ممکن است دارای پیامدهای منفی برای برخی گروه‌ها و اشخاص درون سازمان باشد. سازمان‌دهی مجدد باعث جابجا شدن تعادل قدرت در سازمان مشتری می‌شود. استراتژی‌های جدید اختصاص منابع در سازمان مشتری را تغییر میدهد. برخی گروه‌ها و اشخاص با این تغییرات ممکن است قدرت و منابعی مانند سرمایه و طرفدارانشان  را از دست بدهند. حتی برخی افراد در نتیجه پیاده‌سازی توصیه‌های مشاوران در درون سازمان مشتری ممکن است شغل خود را از دست بدهند. به‌خصوص در مواقع تعدیل نیروی کار ترس‌هایی از مشاوران مدیریت به وجود می‌آید. شهرت برخی از مشاوران مدیریت در این است که آنها از طریق ساختار‌سازی مجدد در سازمان باعث تعدیل‌های نیروی انسانی زیادی می‌شوند. برخی مشتریان از این شهرت سوء استفاده میکنند و از چنین شرکت‌های مشاوره‌ای در نقش ملامت شونده استفاده میکنند. صد البته که کار چنین مشتریانی باعث افزوده شدن مقاومت به حضور مشاوران مدیریت از طرف ذی‌نفعان درون سازمان مشتری می‌شود.

 

حسادت

قیمت ها، درآمد، و پرستیژ مشاوران مدیریت برون سازمانی باعث برانگیخته شدن احساسات منفی و مقاومت در میان کارمندان سازمان مشتری می‌شود، به‌خصوص وقتی مدیریت سازمان مشتری از مشاوران مدیریت برون سازمانی به‌منظور پر کردن محدودیت‌های نیروی انسانی و مدیریتی سازمان خود بهره ببرد. مشاوران مدیریت در نقش مدیران کمکی یا کمک‌رسان، نیروی کاری موقتی گرانی هستند. هزینه بالای این نقش موقتی ممکن است ایجاد احساسات منفی زیادی در میان کارکنان سازمان مشتری بکند. علاوه بر این جوانی مشاوران فارغ‌التحصیل، ماشین‌های گران‌قیمت، و سایر تجملات احساس حسادت را در کارمندان مشتری که توان مالی داشتن این تجملات را ندارند، ایجاد میکند.

 

چالش ها و عارضه های مشاوره مدیریت در ایران

 در این بخش به برخی از چالش های اصلی مشاوره مدیریت در ایران پرداخته می شود، این چالش در بطن خود تا حدودی نیز به مشکلات ریشه ای صنعت که باعث ناکارآمدی مشاوره مدیریت نیز می شود ورود می کند:

 

• برخی از افرادی که در ایران به فعالیت مشاوره مدیریت می پردازند از اساتید دانشگاه هستند که تجربه اجرایی مناسبی ندارند. این افراد با توجه به قوی بودن بعد تئوری شان، ترجمه تکنیک می کنند که کارایی مناسبی از نظر اجرا در سازمان های ایرانی ندارد.
• با توجه به برخی از محدودیت ها، مشاوران مدیریت تسلط مناسبی به منابع داخلی سازمان ندارند این منابع می تواند از نوع منابع مالی، منابع ذهنی، منابع زیر ساختی و … باشد. با توجه به عدم تسلط مشاوران مدیریت به منابع داخل سازمان، نسخه هایی که برای سازمان می پیچیند به دلیل عدم همخوانی با منابع سازمانی نمی تواند برای سازمان راهگشا باشد.
• با توجه به این موضوع که پیاده سازی راهکارهای مشاوره مدیریت نیاز به افرادی با دانش و تجربه مناسب در سازمان ها دارد و با توجه به نبود فارغ التحصیلان مرتبط و متناسب از دانشگاه ها (اصولا دانشگاه های ایران، افراد را برای حضور در صنعت نمی توانند تربیت کنند) و عدم آمادگی این افراد برای حضور در صنعت، پیاده سازی راهکارها با مشکل مواجه می شود.
• ضعف دانش به روز مدیریت و همچنین دانش ترجمه شده در دانشگاه ها که به هیچ وجه موضوعات بومی را در نظر نمی گیرند منجر به ضعف افراد و فارع التحصیلان می شود
• نبود فرهنگ صنعتی در ایران: این موضوع به سه عامل اصلی بر می گردد:
• عدم گرایش دولت به موضوعات صنعتی و عدم حمایت واقعی از صنعت
• عدم گرایش دانشگاه ها و موسسات آموزشی نسبت به موضوع صنعتی
• عدم وجود قوانین مناسب در مورد موضوعات صنعتی و حمایتی

 

عملا با توجه به این موضوع که ایران یک کشور فئودالی هست و زمین، دارایی ها و سرمایه  به عنوان مبنای اصلی به حساب می آید و نه ارزش افزوده موضوعات، بنابراین افرادی صاحب قدرت هستند که در این طیف قرار دارند.

 

• فقیر بودن صنعت در ایران: در ایران فقیر بودن صنعت (از نظر مالی) باعث می شود که صنعت گر به سمت برآورده کردن نیازهای اولیه خود تمایل پیدا کند و عملا مشاوره برای این صنعت گر به عنوان یک نیاز لوکس به حساب می آید که با توجه به پایین بودن بازده صنعت، و عدم رفع دغدغه های اولیه خود، تمایلی به سمت مشاوه مدیریت نداشته باشد.
• قائل نبودن به بعد علمی علوم انسانی و موضوعات مدیریت: با توجه به این موضوع که اکثر علوم بخصوص علوم انسانی جنبه خاص و عام دارند این موضوع در ایران در حوزه های علوم انسانی جنبه بسیار مشهودی گرفته و افراد موضوعاتی مثل مدیریت را موضوعی ذاتی می دانند و در نتیجه به بخش علمی موضوعات توجه زیادی نمیکنند و این منجر به دور شدن از هسته علمی موضوعات شده و کارها با اصول درست آن جلو نمی رود.
• نبود مراکز مطالعات مدیریت در ایران که تحلیل های کاربردی در این حوزه داشته باشد
• غلبه ویژه احساس محوری به جای استراتژی محوری: در توسعه سازمان، در بسیاری از اوقات به جای اینکه تمرکز بر روی موضوعات استراتژیک باشد موضوعات شخصی و برداشت های ذهنی و یا احساسی مدیران، عامل اصلی زیر بنای توسعه بوده است که منجر به نتایج مناسبی نمی شود
• وجود رانت و تخلفات گسترده به جای اصول توسعه ای : با توجه به روند های اخیر، صنعت ایران محلی برای رانت و پولشویی شده است که ضربه بسیار زیادی به صنعت وارد کرده است. بسیاری از افراد که انرژی داخلی دارند با توانمندی های خود توانسته اند چراغ صنعت را تا حدی روشن نگه دارند.
• تفاوت نگرش های اساسی در میان دولت هایی که سر کار می آیند در رابطه با پرداختن به صنعت وجود دارد که این موضوع منجر به از بین رفتن سرمایه های عظیمی می شود
• رسمی نبودن فرهنگ کاری و زندگی در ایران: با توجه به فرهنگ ایران و همچنین موضوعات موجود در کشور، فرهنگ کاری و زندگی از هم جدا نبوده و این موضوع منجر به ضربه زدن به کار می شود.
• فهم کلی از فرایند مشاوره در سازمان وجود ندارد و اینکه واقعا فرایند مشاوره در داخل سازمان چه فعالیتی را انجام بدهد. عملا خط کشی واضحی بین سازمان و مشاور از نظر فعالیت هایی که باید انجام بدهند بوجود نمی آید و این منجر به سوء تفاهم های بعدی می گردد.
• نبود منابع خارجی (پیمانکاران تخصصی خارج از سازمان) مناسب برای اجرای کارهای تخصصی
• عدم شفافیت در خواست های کارفرما از مشاور
• کم تجربگی مشاوران و سعی و خطا در محیط کار
• فقیر بودن صنعت مشاوره از نظر منابع (کتاب، دوره ها، دانشگاه ها و… ) در ایران
• نگاه به مشاور به عنوان حل کننده مساله تاکتیکال و نه به عنوان توانمند کننده سازمان برای حل مسائل سازمان ها
• گرایش مدیران و صاحبان قدرت در سازمان ها از سازمان و مدیران داخلی به سمت مشاور که منجر به ایجاد یک سوءتفاهم و یا جبهه گیری میان افراد و مدیران سازمان با مشاور می گردد