(رویکردی جدید به مقوله‌ی مدیریت استراتژیک)

گردآوری و تدوین: آدینه بخشنده
مشاور حوزه ی سیستم و استراتژی

مقدمه
بخش عمده ای از برنامه هایی که در سازمان اجرا می شود، و حرف هایی که مدیران می زنند، پاسخگوی مسائل و مشکلات سازمان نیست. این حرف ها در ظاهر پر طمطراق و در عمل، بی¬فایده¬اند. با کمال تاسف باید اعتراف کرد که مدیریت استراتژیک کلاسیک دیگر کارآمد نیست و گاهی گره¬ای از مشکلات سازمان که نمی¬گشاید، هیچ، بلکه خود به گره¬ای بزرگ تبدیل شده است. این مقاله راهنمایی¬هایی را در اختیار قرار می¬دهد که هم از چالش¬های تئوریک مرسوم الگوهای کلاسیک به دور است و هم توازن لازم و کافی را میان تئوری و تجربه برقرار می¬کند. بدین منظور، در ابتدا تعریفی از انواع رویکردهای مدیریت استراتژیک بیان می شود و در ادامه، سعی می گردد که رویکرد مدیریت استراتژیک آرمانی تشریح گردد.

تعریف مدیریت استراتژیک کلاسیک
بنا برگزارش شرکت معروف مشاوره¬ی مدیریت مکنزی در نشریه خود، تنها 45 درصد افراد از فرایند برنامه-ریزی استراتژیک رضایت دارند و فقط 23 درصد آنها گفته¬اند که فرایند برنامه¬ریزی استراتژیک منجر به اخذ تصمیمات کلیدی و استراتژیک می¬شود. همچنین در مقاله¬ای که در نشریه معتبر هاروارد منتشر شده است، یک واقعیت تکان¬دهنده بیان شده است، فقط 11 درصد مدیران ارشد معتقدند که برنامه¬ریزی استراتژیک به زحمتش می¬ارزد. این یعنی از هر 10 مدیر، 9 مدیر از برنامه¬ریزی استراتژیک ناراضی¬اند.
از منظر رویکرد کاربرد مقوله¬ی مدیریت استراتژیک، مدیران ارشد به پنج دسته تقسیم می¬شوند.
یک عده که رسماً با مدیریت استراتژیک مخالفت می¬کنند و آن را ناکارآمد می¬دانند، دسته¬ی دوم با آن مخالفتی نمی¬کنند، عده¬ای از کارکنان سازمان را به این موضوع مشغول کرده¬اند، اما کار خودشان را می¬کنند و عملاً مدیریت سازمان را بیرون از فرایند مدیریت استراتژیک انجام می¬دهند. مدیران دسته¬ی سوم هم برنامه¬ریزی استراتژیک را برون¬سپاری کرده¬اند به یک تیم بیرونی و آن را تبدیل کرده¬اند به گزارش¬های حجیم و شکیل و این شده است برای آنان مبنایی برای تمام حرف¬هایشان، بدون آن که آن را یک بار خوانده باشند، آن را می¬گذارند زیر دستشان و هر سخن و ایده¬ای که دارند، می¬زنند، و می¬گویند که این حرف¬ها بر مبنای این گزارش است. دسته¬ی چهارم هم یاد گرفته¬اند که مدیریت استراتژیک به کارشان نمی¬آید و سعی کرده¬اند آن را در حد خود تعدیل، متناسب¬سازی و روزآمدسازی کنند تا واقعاً برای سازمانشان ارزش افزوده¬ای داشته باشد. دسته¬ی پنجم هم که اصلاً از مدیریت استراتژیک بی¬خبرند.
برای ورود به مبحث، بگذارید در ابتدا مفهوم مدیریت استراتژیک کلاسیک را تشریح کنیم.
فرایند مدیریت استراتژیکی که کم¬وبیش این ویژگی¬ها را دارد، مدیریت استراتژیک کلاسیک نامیده می¬شود: گام-به¬گام بودن، تقویم¬محور بودن، تحلیل¬محوری، کمیت¬مداری، جدا بودن برنامه از اجرا، غلبه¬ی روش بر انسان، فرض پیش¬بینی¬پذیری آینده، و فرض بلند مدت بودن.
• گام¬به¬گام بودن، به این معنا که عموم مدل‏های مدیریت استراتژیک دارای گام‏های کم‏وبیش تکراری مانند تدوین بیانیه‏ی جهت‏گیری سازمان، تحلیل محیط درونی، تحلیل محیط بیرونی، و طراحی اهداف و استراتژی‏هاست.
• تقویم¬محور بودن، یعنی گام‏های مدیریت استراتژیک در زمان‏های معینی انجام می‏شود.
• تحلیل¬محوری، یعنی استراتژی در فرایند کلاسیک مدیریت استراتژیک زاییده و برآمده از تحلیل است که به دلیل زمان‏بر بودن توسط کارشناسان و مشاوران خبره انجام می‏شود و نه مدیران اجرایی.
• کمیت¬مداری، بر پایه¬ی الزام استفاده از ابزارهای کمی و ماتریس‏ها در طراحی و انتخاب استراتژی‏ها از قبیل ماتریس GSM، SPACE، SWOT، AHP، و … استوار است.
• جدا بودن برنامه از اجرا، بدین معناست که تدوین و تصویب اسناد استراتژیک پس از تحلیل در زمان‏های مشخص انجام می¬شود و سپس ابلاغیه‏ی اجرای آن صادر می¬شود.
• غلبه¬ی روش بر انسان، به مثابه¬ی برتری متدولوژی بر ایده‏ها و افراد، و سیطره‏ی ابزار و روش‏های به ظاهر علمی بر انسان است.
• فرض پیش¬بینی¬پذیری آینده نیز به معنای توجه کمتر به آینده‏های چندگانه و پیش‏بینی آینده از یک سناریو محتمل است.
• فرض بلند مدت بودن هم یعنی فرض افق زمانی سه تا پنج سال برای عمده اسناد استراتژیک سازمان که مستند می¬گردند.

نقدهایی که به مدیریت استراتژیک کلاسیک وارد می شود:
اندیشمندان و فعالان عرصه¬ی مدیریت استراتژیک، نقدهای متعددی را به مدیریت استراتژیک کلاسیک وارد می-کنند که مهم¬ترین این نقدها در ادامه بیان می¬شود:
1- تبدیل شدن برنامه‏ریزی استراتژیک به یک فرایند فرم‏پرکن و در عین حال زمان‏بر، بدون ارزش افزوده، تشریفاتی، و دور از ایده‏های خلاقانه
2- عدم نشان دادن واکنش سریع در مواجه با عدم قطعیت‏ها و اتفاقات غیرقابل پیش‏بینی و شرایط ناپایدار
3- عقب ماندن مدیریت استراتژیک تقویم‏محور از تحولات محیطی
4- تبدیل شدن مدیریت استراتژیک به بازی فکری عددمحور و جزگرای کارشناسان بدون ارتباط با دغدغه‏های سازمان
5- کم‏توجهی به شهود و خلاقیت در نظام کلاسیک مدیریت استراتژیک و تبدیل شدن این نظام به تکرار مکرر گذشته‏ها
6- اولویت و ارجحیت نداشتن خلق استراتژی به برنامه‏ریزی و برنامه‏نویسی استراتژی در این رویکرد
7- اخذ معدود تصمیمات حیاتی و راهبردی در بسترهای کلاسیک و تشریفاتی مدیریت استراتژیک
8- ارتباط ناکارآمد و مبهم مدیران با عبارات و اصطلاحات رایج در ادبیات کلاسیک مدیریت استراتژیک
9- وابسته بودن بیش از حد این رویکرد به استراتژی و نه به تصمیمات استراتژیک (که ضامن موفقیت‏های سازمان است.)
10- سندیت و نقشه راه بودن استراتژی در مقابل مفهوم بی‏پایان و همواره در حال تکامل استراتژی.

تعریف رویکرد غیر رسمی مدیریت استراتژیک
ممکن است با توجه به نقدها و چالش¬های موجود در فرایند کلاسیک مدیریت استراتژیک، به این گرایش پیدا کنیم که به جای مدیریت استراتژیک کلاسیک و متعارف از رویکرد غیررسمی استفاده کنیم.
فرایند غیر رسمی مدیریت استراتژیک یعنی این که مدیران ارشد خودشان دور هم بنشینند و هر زمان که موضوعی مطرح شد در مورد آن تصمیم¬گیری کنند.
اخیراً زیاد شنیده¬ایم که دیگر زمان برنامه¬ریزی استراتژیک گذشته است و باید به تفکر استراتژیک پرداخت. وقتی هم که می¬پرسیم بفرمایید چگونه بر اساس تفکر استراتژیک تصمیم¬گیری می¬کنید، عملاً در می¬یابیم که مدیران به شیوه¬ی 200 سال گذشته دور هم جمع شده و به موضوعات البته مهم واکنش نشان می¬دهند و نام تفکر استراتژیک هم بر آن گذاشته¬اند و این دستاویزی شده است برای آن که از شر برنامه¬ریزی استراتژیک کلاسیک خلاص شوند.
وقتی یک موضوع مانند تفکر استراتژیک بد مطرح می¬شود، باعث می¬¬شود که مدیران انضباط¬گریز و شفافیت-گریز همین موضوع را دستاویزی قرار دهند برای فرار از مدیریت نظام¬مند سازمان.
اما فرایند غیر رسمی نیز ایرادها و اشکالات اساسی دارد که در ادامه تشریح می¬شوند.
1- منفعل و واکنشی بودن و تمرکز بر موضوعات پیش‏آمده و جاری در مقابل توجه به آینده
2- نداشتن پایه‏ی محکم و مبتنی بر شهود و تجربه‏ی مدیریتی و تصمیمات خلق‏الساعه بودن تا تحلیل، و حسابگری
3- ضعف در یادگیری جمعی یا سازمانی به دلیل مبهم بودن مسیر رسیدن به تصمیمات به دلیل ثبت و ضبط نشدن و عدم امکان ارزیابی آنها
4- تافته جدا بافته بودن و وجود ارتباط ضعیف با فرایندها و سیستم‏های مدیریتی دیگر به دلیل عدم وجود سازوکار مشخص
5- عدم یکپارچگی و عدم وجود انسجام در اخذ تصمیمات در زمان‏های مختلف و برای موضوعات مختلف
6- مسئولیت‏های غیرشفاف و مخدوش شدن اصل پاسخ‏گویی و عدم مسئولیت‏پذیری مدیران ارشد در طول زمان و پس از شکل‏گیری نتایج تصمیمات.
حال با توجه به اشکالات مطرح¬شده برای فرایندهای کلاسیک و غیر رسمی چه باید کرد؟ آیا مدلی وجود دارد که بتواند تا حدود قابل¬قبولی از مشکلات مدیریت استراتژیک متعارف و همچنین رقیب آن مدیریت استراتژیک غیر رسمی مبرا باشد.
بر اساس سال¬ها تجربه در طراحی و استقرار نظام مدیریت استراتژیک، می¬توان نظامی را که آراسته به ویژگی-های مدیریت استراتژیکِ آرمانیِ ذیل است، ارائه داد.
1- تعادل برنامه‏ریزی تقویم‏محور و تصمیم‏گیری موضوع‏محور: یعنی توجه توامان به برنامه‏ریزی رسمی و تقویم‏محور، و تصمیم‏گیری‏های استراتژیک موردی و موضوعی به عنوان یک فرایند دائمی و پیوسته
2- هم‏زمانی نگاه از بالا به پایین و برعکس: نگاه از بالا به پایین یعنی تصمیم‏گیری نهایی توسط مدیران ارشد سازمان، سبب انسجام تصمیمات استراتژیک، و نگاه از پایین به بالا یعنی جوانه زدن ایده‏های استراتژیک توسط نیروهای تازه نفس، باعث تنوع در ایده‏های استراتژیک می‏گردد.
3- مصون ماندن از جنون کمیت‏گرایی: یعنی عدم غلبه‏ی تحلیل کارشناسی و رویکردهای ماتریسی – کمی بر تصمیمات استراتژیک حاصل از گفت‏وگو، تجربه‏ورزی (آزمایش)، و شهود مدیریتی
4- بررسی ویژه‏ی هر موضوع استراتژیک: یعنی طی نمودن مسیر خاص و یکتا برای پاسخ‏یابی و پاسخ‏گویی به عدم قطعیت‏ها و موضوعات استراتژیک
5- تسهیل یادگیری جمعی و سازمانی: یعنی نیازمند بودن سازمان به تغییر اندیشه، مفروضات، و تصمیمات در قالب فرایند یادگیری برای کلیه‏ی ارکان سازمان
6- تمهید فضا و فرایند سالم برای تصمیم‏گیری استراتژیک: یعنی فراهم نمودن فرایند، فضا، و فرهنگ مناسب به منظور تصمیم‏ گیری به دور از سوگیری، خطا، دام‏های ذهنی و شناختی، و پیش‏داوری
7- تعادل بین پیش‏تدبیرانه بودن و پدیدارشوندگی: یعنی فراهم نمودن زمینه‏ی مطلوب به منظور ترکیب مناسب از استراتژی‏های اندیشیده‏شده (پیش‏تدبیرانه) و نوظهور (پدیدارشونده)
8- حمایت از دموکراسی سازمانی: به معنای دموکراتیک بودن فرایند مدیریت استراتژیک و شنیدن نظرات افراد موثر در خلق استراتژی و ارائه‏ی فرصت‏های اجرایی به ایشان. افراد موثر می‏تواند شامل افرادی باشند که نگاه تازه‏ای به کار دارند، یا از محل جغرافیایی شرکت و محیط آن دور هستند، و یا از نظر سنی جوانند.
9- تسهیل گفت‏وگو، تفاهم و توافق: یعنی پیوند فکری و قلبی به منظور حصول توافق وسیع و تعهد عمیق جریان استراتژی
10- پوشش هم‏زمان استراتژی‏های ژنریک و استراتژی‏های عملی: یعنی در نظر گرفتن استراتژی‏های ژنریک با مبنای هدایت پایدار و استراتژی‏های عملی با تغییرپذیری بالا که منوط به یک بخش یا یک حوزه از سازمان است به صورت هم‏زمان.
11- ایجاد یکپارچگی سه جانبه: یعنی هم‏راستایی و هم‏افزایی کلیه‏ی تصمیمات اعم از تصمیمات رده‏ی بالا، تصمیمات رده‏ی پایین، و تصمیمات هم‏عرض در زمان‏ها و مکان‏های مختلف
12- قابلیت تطبیق با سازمان‏ها و شرایط مختلف: به معنای منعطف و متناسب بودن فرایند مدیریت استراتژیک با شرایط سازمان (دوره‏ی عمر سازمان، نوع مدیریت، و …) و شرایط محیطی (ابهام، عدم قطعیت، و …) و همچنین تکیه‏ی این فرایند بر جوهره‏ی استراتژی و سوالات کلیدی و نه صرفاً ابزار و متدولوژی
13- محرک تفکر نقد و خلاق: یعنی گشوده و چارچوب‏شکن بودن فرایند مدیریت استراتژیک از طریق فراهم نمودن شرایط برای زیر سوال بردن پیش‏فرض‏ها، پیش‏دانسته‏ها، و مرزهای صنعت
14- پشتیبانی از چابکی استراتژیک: یعنی برقراری ارتباطی پویا، زنده، و تعاملی بین تصمیمات استراتژیک اخذشده و سبد پروژه‏های سازمانی
15- تعادل بین انضباط و انعطاف: به معنای حرکت کردن فرایند مدیریت استراتژیک در مرز میان نظم و بی‏نظمی.

تشریح مدیریت استراتژیک آرمانی
حال بر اساس آسیب¬شناسی¬های انجام¬شده و ویژگی¬های برشمرده، مدلی را معرفی می¬کنیم تحت عنوان مدیریت استراتژیک آرمانی که به جای آن که بر متدولوژی یا یک مسیر گام¬به¬گام برای همه¬ی سازمان¬ها تاکید کند، بر ارائه¬ی یک چارچوب شامل ارکان اصلی مدیریت استراتژیک و اصول مبنایی آن تکیه دارد. منظور از ارکان اصلی، چشمه¬های جوشش و پیدایش استراتژی و تصمیم¬گیری استراتژیک و اصول مبنایی شرایطی است که باید در سازمان فراهم باشد تا آن چشمه¬ها بجوشند.
بر اساس مطالعات، تحقیقات و مشاهدات صورت گرفته، استراتژی¬ها از چهار منبع می¬جوشند. به همین دلیل چهار رکن برای جوشش و پیدایش استراتژی¬ها و تصمیمات استراتژیک در نظر گرفته شده است و یک رکن هم برای یکپارچه¬سازی این چهار چشمه که در مجموع می¬شود پنج رکن که در ادامه به تشریح هر یک از این ارکان پرداخته می¬شود.
1- دیدگاه استراتژیک، این رکن نماینده‏ی رویکرد پیش‏تدبیرانه و بالا به پایین بوده و ریشه در دیدگاه‏های استراتژیک مدیران ارشد (که برآمده از ایده‏آل‏های شخصی، تجربه و شهود مدیریتی است،) دارد.
2- تحلیل‏گری استراتژیک، این رکن، تقویم‏محور، قاعده‏مند و با رسمیت بالاست و ریشه‏ی استراتژی در این رکن، تحلیل قاعده‏مند محیط، سازمان، گذشته، حال، و آینده است.
3- تصمیم‏گیری استراتژیک بهنگام، این رکن مسئله‏محور بوده و منشا استراتژی در اینجا، پاسخ‏دهی به‏هنگام و اساسی به موضوعات مهم و استراتژیک است.
4- کاوشگری و کنشگری استراتژیک،کنشگری به معنای فراهم نمودن زمینه برای آزمایش ایده‏های استراتژیک، و کاوشگری به معنای طراحی و اجرای سازوکاری مشخص برای شناسایی و به اشتراک گذاشتن بهترین تجربیات قابل‏تعمیم و ایده‏های استراتژیک است. منشا این رکن ایده‏های عملی و اقدامات مبتکرانه منتج از پدیدارشوندگی تصمیمات استراتژیک و پایین به بالاست.
5- مدیریت پورتفولیوی استراتژیک، این رکن مجموعه‏ای از طرح‏ها، پروژه‏ها، و یا عملیات است که به صورت گروهی جهت تحقق اهداف استراتژیک مدیریت می‏شوند و شامل فعالیت‏هایی از قبیل شناسایی و هم‏راستایی تصمیمات استراتژیک، تعیین نظارت و چارچوب مدیریت عملکرد، سنجش ارزش/ مزایا، تصمیم‏گیری سرمایه‏گذاری و مدیریت ریسک، ارتباطات و منابع است.
بنابراین، تصمیمات استراتژیک از چهار چشمه¬ی مختلف می¬جوشند و در نهایت در یک رودخانه به اتحاد می-رسند. اما این ارکان برای آن که چشمه¬ی جوشان تصمیمات استراتژیک باشند، باید در یک بستر مناسب قرار گیرند. سازمان باید ویژگی¬های ساختاری و فرهنگی مناسبی هم داشته باشد که آن ارکان بتوانند مولد باشند. این ویژگی¬ها تحت عنوان اصول مبنایی معرفی و توضیح داده می¬شود.
1- اصل مشارکت و مالکیت: بیشتر برنامه¬ها به این دلیل اجرا نمی¬شوند که افراد مسئول نسبت به آنها احساس مالکیت ندارند. نداشتن احساس مالکیت، باعث بی¬تفاوتی و جلوگیری از پیاده¬سازی برنامه¬ها می¬شود. اما در صورتی که مشارکت وجود داشته باشد، مقاومت در برابر برنامه¬ها و کنار گذاشتن آنها کمتر می¬شود. مهم¬ترین محصول برنامه¬ریزی، فرایند آن است نه محصول تولید¬ی آن یعنی برنامه. بنابراین فایده¬ی اصلی آن درگیر شدن افراد در فرایند است. از طریق مشارکت در برنامه¬ریزی است که اعضای یک سازمان توسعه می¬یابند. فایده¬ی مشارکت این است که افرادی که در سراسر سازمان کار می¬کنند، اطلاعات دست اولی دارند که در صورت درگیر نشدن آنان در فرایند برنامه¬ریزی از اطلاعات آنان محروم خواهیم ماند.
2- اصل گفت¬وگوی آزاد فراگیر: برای موفقیت استراتژی باید بحثی دوطرفه با سازمان داشته باشیم. هیچ توجیه جادویی وجود ندارد، هیچ معیار یا کارت امتیازی وجود ندارد که به شما بگوید مشکل استراتژی شما در چیست. تنها یک راه موفقیت وجود دارد. گفت¬وگوهای مداوم و رودررو با اعضای سازمان درباره¬ی داده¬های جدید، فرضیه¬های ناگفته، و انتخاب¬های دشوار.
3- اصل پرسش¬های کلیدی یا استراتژیک: مسائلی که با آن مواجه هستیم، پاسخی ساده ندارند. پاسخ¬ها در هر کسب¬وکاری فرق می¬کنند. تنها یک راه وجود دارد که برای تمامی کسب¬وکارها به کار می¬آید و این راه پرسیدن پرسش¬های درست است. اجرای موفق استراتژی، مستلزم انتخاب¬های سخت است. این انتخاب¬ها بر منطقی ساده و شفاف استوار هستند. اغلب از این اصول ساده و بدیهی غفلت می¬شود و دلیل آن نیز پیچیدگی تکنیک¬ها و چارجوب¬هایی است که مشاوران و کتاب¬های مدیریتی برای یافتن راه-حلی جادویی عرضه می¬کنند. پرسش¬های ساده چاره¬ی سردرگمی است و ابهام¬های مسیر تفکر را برمی¬دارند. به ما این فرصت را می¬دهند که بر مسائل کلیدی متمرکز شویم. مسائلی که پشتیبان تصمیمات مهم است.
4- اصل هم¬زمانی تمرکز و تنوع، تمرکز زیاد بر سوالات استراتژیک منجر به کوری می¬شود. زمانی که تمرکز شدید ما روی چیزی باعث شود تا دید ما به هر آنچه در اطرافمان می¬گذرد، محو شود، تحت عنوان توجه کور نام برده می¬شود. اگر بدون سوال استراتژیک باشیم که مغز به صورت کاملاً تصادفی هدفی را برای تمرکز انتخاب کند، بدون آن که نظری از جانب ما بخواهد، هر چه به نظرش جالب یا جذاب بیاید. اگر بر سوالات استراتژیک متمرکز شویم که از وقایع اطراف غافل می¬شویم، راهکار آن است که علاوه بر تمرکز بر سوالات استراتژیک، زمینه برای تنوع افکار، ایده¬ها و گزینه¬ها، انتقادها، کانال¬های اطلاعاتی فراهم کنیم که این میسر نخواهد بود مگر با سازوکارهای نو شدن و همچین گفت¬وگوهای آزاد. سازمان¬ها برای این که بتوانند نوآفرینی استراتژیک داشته باشند، باید عادت کند که عادت نکند.
5- اصل گردش آزاد اطلاعات،گفت¬وگو بدون اطلاعات، گفت¬وگو صرفاً بر اساس ترجیحات، پیش¬فرض¬ها، علایق و حدسیات شخصی است. اگر می¬خواهیم که گفت¬وگوی آزاد فراگیر (اصل دوم) ما به خوبی کار کند، این نیازمند گردش آزاد اطلاعات است. در گردش آزاد اطلاعات، دسترسی به اطلاعات در زمان مناسب بسیار کلیدی است. همچنین استفاده از ارتباطات و اطلاعات رسمی و غیر رسمی بسیار مهم است. توجه ویژه به کانال¬های ارتباطی، اطلاع¬رسانی به منظور سهیم کردن کارمندان در تصمیم¬گیری، آگاهی آنها از مسائل استراتژیک روز سازمان، احساس نزدیکی هر چه بیشتر کارمندان با مدیران ارشد شرکت، برخورد رو در رو با آنها، شنیدن اخبار مهم شرکت از زبان خود آنها و در محیطی کاملاً صمیمانه از راهکارهای این مولفه است.
با توجه به ارکان و اصول مدل آرمانی، حال به نحوه¬ی اجرای این مدل می¬پردازیم. پیاده¬سازی این مدل مانند بقیه مدل¬های مدیریت استراتژیک دستورالعمل ساده¬ای دارد. تحلیل محیط بیرونی، تحلیل محیط درونی، تدوین بیانیه¬ی ماموریت، چشم¬انداز، ارزش¬ها، تعیین اهداف استراتژیک، خلق گزینه¬های استراتژیک، و ارزیابی و انتخاب استراتژی برتر.
هر کسی می¬تواند یک یا دو کتاب مدیریت استراتژیک بخواند و این ها را انجام دهد و البته شکست بخورد. چرا که این مدل¬ها فرض¬هایشان اشتباه است. فرض بزرگ این است که استراتژی زاییده ی تحلیل (فرایند رسمی، تقویم-محور، کارشناس¬محور است)، در صورتی که وقتی به واقعیت های کسب وکار نگاه می کنیم، بخش بزرگی از استراتژی از چشمه¬های دیگر جوشیده¬اند. بنابراین شما دو راه پیش رو دارید یا از مدل های ساده و متعارف مدیریت استراتژیک استفاده کنید و به یک سند استراتژی برسید که احتمالا هم ضعیف است، هم به کار نخواهد آمد، و در نهایت به قفسه کتابخانه خود بیفزایید. یا بپذیرید مدیریت استراتژیک یک فرایند مستمر، پیچیده، چند وجهی، پیوسته با عمل، و دینامیک است. بنابراین نخواهید که دوباره مدل آرمانی در همان دامی بیافتد که مدل-های قبلی افتاده¬اند و نخواهید که مدل آرمانی به یک سری گام¬های دقیق برای همه¬ی سازمان¬ها در همه¬ی شرایط تبدیل شود. خاصیت این مدل این است که کاربران باید آن را به خوبی فهم کنند و برای سازمان خود ویژه¬سازی نمایند.
نتیجه گیری
مدیریت استراتژیک به شیوه¬ای که اکنون متعارف است، قدرت لازم برای پیش¬برد سازمان¬ها را ندارد و نیازمند نو شدن است. مدیریت استراتژیک که خود همیشه دم از تغییرات اساسی می¬زند، اکنون بیش از هر زمان دیگری خود به آن نیازمند است. مدل آرمانی سعی کرده است با نگاهی به انتقادات موجود به رویکردهای کلاسیک و غیرکلاسیک، و همچنین تجارب برتر جهانی و بومی، راهی نو پیش پای سازمان¬ها قرار دهد. راهی که در عین منعطف بودن و اکنش سریع بودن، عمل¬گرا و دور اندیش است و از ابزارهای گوناگونی در سازمان از قبیل فرایندها و روش¬ها، اطلاعات، کمیته¬های تجزیه و تحلیل، روش¬های خبره¬گرایی، و مواردی از این دست تشکیل شده است.
نه ترن¬ها، نه ریل¬ها، اصل نیستند، اصل حرکت است. هدف نهایی مدیریت استراتژیک، چه در زندگی فردی، چه در مدیریت سازمانی، و چه در کشورداری، تاثیرگذاری اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد است. نتایج کلیدی عملکرد در شرکت¬های اقتصادی عبارت است از سودآوری پایدار، رضایت ذینفعان کلیدی، و تحقق ماموریت و ارزش¬ها.
مدل¬ها، ابزارها، ماتریس¬ها، تکنیک¬ها و روش¬ها اهمیت ذاتی ندارند، اگر توانستیم بر نتایج کلیدی عملکرد تاثیر بگذاریم، اما از هیچ کدام از ابزارهای مدیریت استراتژیک استفاده نکردیم، هیچ ایرادی ندارد. مهم نتایج هستند و نه ابزارها.

منبع :
لشکربلوکی، مجتبی (1400)، هنر رقصیدن با استراتژی. گروه پژوهشی صنعتی آریانا. انتشارات آریانا قلم. چاپ سوم.