مقدمه

تحقیقات گالوپ بیان می‌دارد  ۸۴ ٪ از کارمندان در کشور ایالات متحده در اشکالی از تیم ­های “ماتریسی” کار کرده و به مدیران متفاوت گزارش می‌دهند.

در ساختارهای چابک، “ساختار ماتریسی” می­تواند به چابکی بیشتر سازمان کمک کند، زیرا این رویکرد بر عملکرد میان واحدی تأکید داشته و کارکنان را قادر می­سازد تا حسب نیاز پروژه‌های کاری، از تیمی به تیم دیگر منتقل شده و نیازهای سازمان را مرتفع نمایند.

ساختار ماتریسی باعث ایجاد  تمرکز فوق‌العاده در مأموریت، چشم­ انداز و اهداف سازمانی در کارکنان می‌شود همچنین یافته‌های تحقیقات نشان می‌دهد میزان تعلق سازمانی در افرادی که در ساختارهای ماتریسی فعالیت می‌کنند به نسبت افرادی که در ساختارهای غیرماتریسی فعال می‌باشند، بسیار بالاتر است.

اما حقیقت این­ست که پیاده­ سازی ضعیف یک ساختار ماتریسی یا مدیریت ضعیف این ساختار نه تنها برای سازمان مزایایی ایجاد نمی‌نماید بلکه چالش­ های جدیدی را به سازمان تحمیل خواهد کرد، اما باید تأکید کرد در عصر حاضر و با توجه به تغییرات ناشی از انفجار در فضای دیجیتال، تغییرات بنیادی در ساختارهای اقتصادی، فشارهای دائمی در بازار و لزوم چابکی در عملیات، ایجاد ساختارهای درست ماتریسی اجتناب ­ناپذیر به نظر می‌رسد.

مشاهدات مؤسسه گالوپ نشان­دهنده تجربیات متعدد شکست در تیم‌های کاری در اجرای پروژه ها و یا فناوری‌های جدید به دلیل به خدمت نگرفتن مؤثر ساختارهای چند وظیفه‌ای می‌باشد.

بدیهی ­است مطالب بالا به این مفهوم نیست که ساختار ماتریسی به ­خودی خود باعث تمرکز یا سازگاری در اجرای عمیات می‌گردد و یا لزوماً ترویج­ دهنده فرهنگ چابکی و یا موفقیت در سازمان است، بلکه تغییر ساختار با پیش­فرض تغییر ذهنیت مدیران سازمان از ساختارهای سنتی به ساختارهای چند وظیفه‌ای، این توانمندی را در سازمان­ ها ایجاد خواهد نمود.

در این مقاله قصد داریم، بر سیر تحول ساختارهای ماتریس، کارکردهای آن و رویکردهای عملیاتی برای به کارگیری مؤثر از نسخه جدید ساختارهای ماتریسی به­ عنوان پرکاربردترین ساختار در سازمان‌های قرن بیست و یکم مروری داشته باشیم. در جهت تصویر بهتر و امکان مقایسه ساختار ماتریسی با سایر ساختارها ابتدا کلیه اشکال ساختار سازمانی را به شکلی مختصر شرح داده و و در ادامه مفهوم ماتریس و ساختار ماتریسی را بیشتر تبیین خواهیم کرد. 

 

 

ساختار سازمانی و انواع آن

سازماندهی یکی از وظایف مدیریت بوده و به معنای خلق ساختار سازمانی است. وظایفی که باید انجام شود، افرادی که باید این وظایف را انجام دهند، شیوه گروهبندی وظایف، اینکه چه کسی به چه کسی باید گزارش دهد و جایی که تصمیمات سازمان اتخاذ می­شوند، در سازماندهی مشخص می­گردد. سازماندهی اهدافی دارد که از مهمترین آنها می­توان به موارد زیر اشاره کرد:

• تقسیم کار بین واحدها و مشاغل
• تعیین وظایف و مسئولیت­های مرتبط با مشاغل
• هماهنگی وظایف سازمانی مختلف
• دسته ­بندی مشاغل در واحدها
• تعیین ارتباطات بین افراد، گروه­ها و واحدها
• تعیین خطوط رسمی اختیار
• تخصیص و استقرار منابع سازمانی

اما ساختار سازمانی شیوه رسمی تقسیم وظایف شغلی و گروهبندی و هماهنگی درون سازمان است. زمانی که مدیران ساختار را توسعه یا تغییر می­دهند، در حقیقیت آنها در حال طراحی سازمان هستند. سازماندهی تصمیم­ گیری درباره شش مؤلفه کلیدی است: تفکیک کارها، ایجاد واحدها، زنجیره فرماندهی، حیطه کنترل، تمرکزگرایی و عدم ­تمرکزگرایی، و رسمی­ سازی.

جهت اجرای مؤثر و کارای اهداف سازمانی، مدیران می­توانند طراحی­ های سازمانی سنتی­تر یا طراحی­ های سازمانی معاصر را انتخاب کنند. طراحی­ های سنتی بیشتر مکانیکی بوده و شامل ساختار ساده، وظیفه ­ای و بخشی است در حالی که طراحی­ های معاصر ارگانیک­ بوده و شامل ساختار تیمی، بدون مرز، پروژه­ای و ماتریسی است. در ادامه هر کدام از این ساختارها را به منظور به صورت و جهت امکان مختصر شرح داده خواهد شد.

طراحی­ های سازمانی سنتی

• ساختار ساده

اکثر سازمان­ها به عنوان سرمایه­ گذاری­های کارآفرینانه با یک ساختار ساده آغاز به کار می­کنند که شامل مالکان و کارکنان است. ساختار ساده، ساختار سازمانی با تعداد واحدهای کم، حیطه کنترل گسترده، اختیار متمرکز در یک شخص، و رسمی ­سازی اندک است. این ساختار اکثراً توسط شرکت­های کوچک مورد استفاده قرار گرفته که در آن مالک و مدیر یک نفر است. اکثر سازمان­ها با این ساختار ساده ادامه فعالیت نمی­دهند، بلکه به موازات رشد، به مرحله­  ای می­رسند که باید بر تعداد کارکنان خود بیفزایند. با افزایش تعداد کارکنان، ساختار تخصصی ­تر و رسمی­ تر می­شود. قواعد و قوانین تدوین می­شود، کارها تفکیک و تخصصی می­شوند، واحدها ایجاد می­شوند، بر تعداد سطوح مدیریت افزوده می­شود، و سازمان به صورت فزاینده­ای بوروکراتیک می­شود. در این مرحله، مدیر انتخاب می­کند تا ساختار وظیفه ­ای یا بخشی را انتخاب نماید.

 

• ساختار وظیفه ­ای

ساختار وظیفه­ ای، ساختاری است که در آن تخصص­ های حرفه ­ای مرتبط یا مشابه با یکدیگر گروه­بندی می­شوند. در این ساختار بر اساس رویکرد وظیفه ­ای کل واحدها در سازمان ایجاد می­شود. برای مثال یک شرکت بر اساس کارکردهای عملیات، مالی، منابع انسانی، تحقیق و توسعه محصول سازماندهی می­شود.

• ساختار بخشی

ساختار بخشی، ساختار سازمانی است که شامل بخش­ها یا واحدهای[1] کسب­و­کار مجزاست. در این ساختار، هر واحد یا بخش، اختیار نسبتاً محدودی داشته و یک مدیر بخش دارد که نسبت به عملکرد مسئول بوده و اختیار عملیاتی و استراتژیک نسبت به بخش خود دارد. در ساختار بخشی، شرکت مادر به عنوان یک ناظر بیرونی عمل می­کند که مسئولیت هماهنگی و کنترل بخش­های مختلف را بر عهده داشته و اغلب خدمات پشتیبانی مانند مالی و حقوقی ارائه می­کند.

طراحی­ های سازمانی معاصر

مدیران در سازمان­های معاصر اغلب درمی­یابند که طراحی ­های سلسله ­مراتبی سنتی برای محیط پیچیده و پویا کنونی مناسب نیست. مدیران در پاسخ به تقاضای بازار برای ناب بودن، انعطاف­ پذیری، و نوآوری، روش­های خلاقانه ­ای برای ساختاردهی و سازماندهی کار را توسعه داده و از این طریق سازمان­شان را نسبت به نیازهای مشتری، کارکنان، و سایرین پاسخگو می­سازند.

• ساختار تیمی

بنیانگذاران گوگل ساختار سازمانی را خلق کرده­اند که شامل پروژه­های بسیار بزرگ در تیم ­های کوچک و به شدت متمرکز است. در یک ساختار تیمی، کل سازمان از گروه­ های کاری یا تیم ­هایی تشکیل شده است که کار سازمان توسط آنها انجام می­شود. در این ساختار توانمندسازی کارکنان بسیار حیاتی بوده چرا که هیچ خط اختیار مدیریتی از بالا به پایین وجود ندارد. در مقابل، تیم ­ها آزاد هستند تا کار را به شیوه­ای که فکر می­کنند بهترین است، طراحی نمایند. آنها نسبت به کل کار و نتایج عملکردی در حوزه­ های مرتبط­شان مسئولیت دارند. برای مثال بزرگترین شرکت فروش مواد غذایی در آمریکا، 9 فروشگاه دارد. هر فروشگاه یک مرکز سود مستقل بوده که به طور متوسط متشکل از 10 تیم خودگردان است که هر کدام یک رهبر دارد. رهبران تیم در هر فروشگاه یک تیم هستند، رهبران فروشگاه در هر منطقه یک تیم هستند، و شش رئیس منطقه یک تیم هستند.

در سازمان­های بزرگ ساختار تیمی با ساختار وظیفه ­ای یا بخشی تکمیل می­شود. این ساختار اضافی، سازمان را قادر می­ سازد تا ضمن حفظ انعطاف ­پذیری که از طریق تیم­ ها فراهم می­شود، کارایی بوروکراتیک نیز داشته باشند. شرکت­هایی مانند موتورولا و زیراکس برای بهبود بهره ­وری در سطح عملیاتی به صورت گسترده از تیم­ های خودگران استفاده می­ کنند.

 

• ساختار پروژه­ای

بسیاری از سازمان­ها از ساختار پروژه­ای استفاده می­کنند که در آن کارکنان به صورت مستمر بر روی پروژه­ها کار می­کنند. برخلاف ساختار ماتریسی، در ساختار پروژه­ای، واحدهای رسمی وجود ندارد که کارکنان بعد از تکمیل پروژه به آنها بازگردند. در عوض، کارکنان مهارت­ها، توانایی و تجربیات خاص­شان را به پروژه ­های دیگر می­برند. تمامی کار در سازمان­های با ساختار پروژه­ای توسط تیم­ هایی از کارکنان انجام می­شود که به دلیل اینکه توانایی ها و مهارت­ های کاری مناسب را دارند، بخشی از تیم پروژه می­شوند. ساختارهای پروژه­ای طراحی­ های سازمانی سیال و انعطاف ­پذیرهستند. این نوع از ساختار، واحد یا سلسله ­مراتب سازمانی خشک را نداشته تا تصمیم ­گیری یا انجام اقدام را کند سازد. مدیران نیز به عنوان تسهیل گر، منتور، یا مربی عمل می­کنند.

 

• سازمان بدون مرز

رویکرد دیگر برای طراحی سازمان­های معاصر، سازمان بدون مرز است، سازمانی که طراحی آن از طریق ساختارهای از پیش تعریف شده تعیین نمی­شود. در این ساختار، سازمان تلاش دارد تا زنجیره فرماندهی را حذف نموده، هیچ محدودیتی در مورد حیطه کنترل نداشته باشد، و واحدها را با تیم­های توانمندشده جایگزین سازد. واژه بدون مرز توسط جک ولش رئیس پیشین جنرال الکتریک مطرح شد، ایشان می­خواست مرزهای افقی و عمودی را حذف نموده و مرزهای بیرونی بین مشتریان و تامین­کنندگان را درهم شکند.

منظور از بدون مرز چیست؟ یک سازمان معمولی مرزهای درونی دارد-مرزهای افقی که با تفکیک وظایف و ایجاد واحدها به سازمان تحمیل می­شود، و مرزهای عمودی که با جداسازی کارکنان در سلسله­مراتب و سطوح سازمانی ایجاد می­شود. سازمان همچنین مرزهای بیرونی دارد، که سازمان را از مشتریان، تامین­کنندگان و سایر ذی­نفعان تفکیک می­نماید. برای به حداقل رساندن یا حذف این مرزها، مدیران می­توانند از ساختارهای سازمانی شبکه­ ای یا مجازی استفاده کنند.

 

• سازمان مجازی

یک سازمان مجازی مؤلفه­ های سازمان سنتی را دارد اما بر توسعه فناوری اطلاعات برای انجام کارها مبتنی است. بنابراین سازمان می­تواند شامل هسته­ های کوچکی از کارکنان تمام وقت به همراه متخصصان بیرونی باشد که به صورت موقت استخدام شده تا بر روی فرصت­هایی که بروز پیدا می­کند، کار کنند. سازمان مجازی، می­تواند ترکیبی از کارکنانی باشد که از خانه کار می­کنند (با استفاده از فناوری کار می­کنند اما گاهی به صورت چهره به چهره کنار یکدیگر جمع می­شوند). یک مثال شرکت مجازی، شرکت تبلیغاتی بین ­المللی در آمستردام است که کارکنان اداری آن به شبکه ­ای بیش از 100 نفر از افراد در سراسر جهان دسترسی دارند تا پروژه­ های تبلیغاتی را تکمیل نمایند. با اتکای بر این وبِ جهانی از فریلسنرها، شرکت بدون پیچیدگی ساختاری سازمان­های سنتی­تر از شبکه­ای از افراد با استعداد بهره مند می­شود. گرایش به سازمان مجازی از صنعت فیلم نشات می­گیرد. اگر به این صنعت نگاه کنید، افراد  پیمانکارانی هستند که با بکارگیری مهارت­ هایشان از یک پروژه به پروژه دیگر جابجا می­شوند.

 

• سازمان شبکه ­ای

 گزینه دیگر برای مدیرانی که تمایل به کاهش یا حذف مرزهای سازمانی دارند، سازمان شبکه ­ای است. سازمان شبکه ­ای یک سازمان مرکزی کوچک است که وظایف اساسی کسب ­و­کار را برون­سپاری می­کند. این رویکرد به سازمان­ها این امکان را می­دهد تا بر آنچه به بهترین شیوه انجام می­دهند تمرکز نموده و سایر فعالیت­ها را به سازمان­هایی برون­سپاری کنند که در این حوزه تخصص دارند.

ساختارهای ماتریسی

ساختار ماتریسی نوعی از ساختار است که بر اساس دو یا تعداد بیشتری بعد مانند وظیفه، محصول، یا ناحیه شکل می­ گیرد که در آن افراد دو رئیس دارند. این گزارش ­دهی دوگانه یکی از ویژگی­های سازمان ماتریسی است و دلالت بر توازن تقریباً یکسان قدرت بین دو طرف ماتریس دارد. این توازن قدرت ویژگی دیگری است که سازمان ماتریسی را معرفی می­ کند. معمولاً تلاش می­شود تا حوزه‌های اختیارات دو رئیس به ­صورت مجزا مشخص شود. برای مثال مدیر پروژه معمولاً تعیین می­کند که چه چیزی و در چه زمانی انجام شود و مدیر تخصصی این اختیار را دارد تا در مورد چگونگی انجام کار اظهار نظر نماید. معمولاً هر دو مدیر با هم مدیر پروژه فرعی را تعیین می­کنند. همچنین در مورد مجموعه اهدافی که مدیر باید بر اساس آن ارزیابی شود با یکدیگر توافق می­کنند. این توافق باعث به حداقل رسیدن ارائه اهداف متعارض به فردی که دو رئیس دارد می­شود. مدیر پروژه فرعی سپس به­ صورت مشترک ارزیابی می­شوند.

سازمان­ها به دلایل گوناگونی ساختار ماتریسی را انتخاب می­کنند. یکی از دلایل اصلی انتخاب این ساختار تحقق استراتژی­ هایی است که اولویت یکسانی دارند. به­ عنوان مثال یک سازمان چند ملیتی برای جهانی بودن و محلی بودن اولویت یکسانی قائل است یا یک سازمان با فناوری پیچیده مانند شرکت نوکیا، خواستار تعالی در تحقیق و توسعه و زنجیره ارزش به ­صورت همزمان است.

دلیل دیگر تمایل سازمان برای تسهیم منابع گران ­قیمت و متخصص است. به ­عنوان مثال اگر شرکت نوکیا همه متخصصان خود را در واحدهای مرتبط با محصول قرار دهد می­تواند، سرعت ورود محصول به بازار را افزایش دهد. اما اصولاٌ افراد متخصص و حرفه­ای دوست دارند تا در ساختارهای وظیفه­ ای کار کنند، همچنین تخصیص افراد حرفه ­ای برای طراحی و تولید یک محصول خاص نیز هزینه بسیاری دارد. در چنین شرایطی سازمان­ها تمایل دارند از تکرار اجتناب کرده و افراد و ایده­ها را در بین محصولات جابجا نمایند. بنابراین نیاز به داشتن واحدهای محصول قوی که تخصص وظیفه ­ای­شان را تسهیم می­کنند، انگیزه دیگر برای انتخاب ساختار ماتریسی است. به بیان دیگر ساختار محصول ­محور سبب می­شود نتوان از تخصص افراد که هزینه بالایی دارد به ­صورت کامل استفاده نمود، اما با ساختار ماتریسی می­توان افراد را بین محصولات جابجا و از ایده­ های آنها استفاده کرد.

 

تاریخچه و سیر تحولی ساختارهای ماتریسی

تاریخچه ساختار ماتریسی از صنعت هوا و فضا آغاز می­شود. هر چند که ساختار ماتریسی در این صنعت و از دهه 1960 پدیدار شد اما ریشه­ های این ساختار به عصر مدیریت علمی در اوایل دهه 1900 باز می­گردد. فردریک تیلور کسی بود که مزایای داشتن رؤسای چندگانه را مطرح کرد. ایده او “سرکارگر وظیفه ­ای[2]” نامیده شد که در آن نیروی کار یک رئیس برنامه ­ریزی، یک رئیس کیفیت، یک رئیس ابزار و یک رئیس ادرای و غیره داشت. اما هیچ کس این ایده را به دلیل پیچیدگی رؤسای چندگانه قبول نداشت.

جایگاه قابل قبول برای ساختار سازمانی در سال 1917 توسط هنری فایول کسب شد. او مدل صف و ستاد را توصیف کرد و با استفاده از مفهوم وحدت فرماندهی تأکید کرد که هر یک از کارکنان باید یک و تنها یک رئیس داشته باشد. همچنین بیان نمود که قدرت باید در یک خط ناگسستنی از رهبر در سطح بالا تا کارکنان در سطح پایین اعمال شود. این ایده ­ها در کنار یکدیگر سلسله مراتب اختیار را به­عنوان شکل سازمانی مورد پذیرش نشان می­داد که بیانگر یک سازمان خطی بود. همچنین فایول این ایده را مطرح نمود که برای محقق شدن نقش­های متخصص افراد باید تخصص کافی داشته باشند. اما نقش­های متخصص که نقش­های ستادی نامیده می­شدند هیچ اختیاری نداشتند و تنها زمانی که مدیران صف درخواست داشتند، موظف به فراهم نمودن مشاوره و خدماتی بودند. زمانی که مدیران صف توسط کارکنان ستادی قانع می­شدند، کارکنان صف و نه ستاد، مشاوره ­های خبرگی را به­ عنوان دستورات­شان ابلاغ می­کردند. این مدل این امکان را فراهم می­کرد که ضمن حفظ اصل وحدت فرماندهی از توصیه ­های خبرگی کارکنان ستاد نیز استفاده شود. اما در عمل مدل صف و ستاد به میزانی که فایول آن را مطرح کرد شفاف نبود.

صنعت هوا و فضا بعد از راه ­اندازی ماهواره اسپاتنیک[3] توسط روسیه در سال 1957 به سرعت رشد پیدا کرد و پس از آن پروژه­ های زیادی آغاز به فعالیت کردند. در اواخر دهه 1960، اولویت­ های ملی نیز تغییر کرد اما منابع کافی برای سرمایه­ گذاری بر روی سه برنامه بزرگ ملی وجود نداشت. اولین برنامه، برنامه فضایی بود که با این جمله کندی که “انسان بر روی ماه تا سال 1970” اولویت بالایی پیدا کرد. برنامه دوم، اقدامات دفاعی برای حمایت از جنگ ویتنام بود. در همان زمان، بوئینگ در حال رشد بود تا بتواند بر بازار جهانی هواپیماهای تجاری غالب شود. هنگامی که منابع کمیاب است، هزینه و بودجه اولویت پیدا می­کند بنابراین شرکت­ های هوا و فضا مجبور بودند که پروژه­ های خود را مقرون به صرفه و طبق زمان­بندی انجام دهند که اولویت ­های استراتژیک دوگانه ­ای بودند. این تغییر در اولویت­ های استراتژیک، منجر به تغییر سازماندهی شرکت­ های فضایی شد و همه آنها ساختار ماتریسی را انتخاب کردند. بر این اساس آنها واحدهای وظیفه­ ای قوی خود مانند مهندسی را حفظ کردند اما سازماندهی مدیریت پروژه­ای جدید را نیز به آن افزودند. پیش از این، پروژه­ها توسط هماهنگ­ کننده ­های پروژه هدایت می­شد که برای رئیس واحد مهندسی کار می­کردند. اما اولویت­های دوگانه جدید به این­ معنا بود که مدیران پروژه در کنار رئیس واحد مهندسی باید به مدیر عامل نیز گزارش می­ دادند. این ساختار سبب ایجاد توازن قدرت شد و مدیران پروژه مسئول هزینه، زمان­بندی عملکرد، و عملکرد فنی پروژه­ هایشان بودند. اگر چه این تغییر سخت بود، اما این ساختار موفقیت­ آمیز بود و به موفقیت ناسا در پروژه فرود بر روی ماه کمک نمود، پیش از سال 1970 انسان بر روی کره ماه بود.

ساختار ماتریسی را تا اینجا در دولت­ بکار گرفته شده بود و جهان تجاری در ابتدا تمایلی به انتخاب ساختار ماتریسی نداشت چرا که این تصور وجود داشت که ساختار ماتریسی پرهزینه و گران بوده و تنها دولت می­تواند این ساختار دوگانه را مدیریت کند. با این حال بوئینگ شروع به استفاده از ساختار ماتریسی برای برنامه هواپیماهای تجاری خود نمود. مجامع تحقیق و توسعه  ساختار ماتریسی در آزمایشگاه­ هایشان مورد استفاده قرار دادند به­ گونه­ای که امروزه ساختار ماتریسی به­ عنوان روش طبیعی راه ­اندازی عملیات تحقیق و توسعه شناخته می­شود.

از تجربه واحد تحقیق و توسعه، ساختار ماتریسی به باقی سازمان گسترش پیدا کرد. به ویژه شرکت­ هایی که برای توسعه محصول جدید با یکدیگر رقابت داشتند، تمایل زیادی به استفاده از این ساختار پیدا کردند. مطبوعات نیز ساختار ماتریسی را به­ عنوان ایده داغ جدید انتخاب کردند و کتاب­ هایی در این حوزه منتشر شد. کتاب ماتریس (1977) پائول لارنس[4] و استان دیویس[5] به­عنوان بهترین کتاب شناخته شد. تا اینکه اواخر دهه 1970، شرکتها دشواری­ هایی را در ساختار ماتریسی تجربه کردند. این امر منجر به گسترش زمزمه این جمله شد که “ساختار ماتریسی کار نمی­کند.” آخرین میخ بر تابوت ساختار ماتریسی با کتاب در “جستجوی تعالی” پیترز و واترمن وارد شد. آنها در کتابشان ادعا کرده بودند که هیچ سازمان متعالی از ساختار ماتریسی استفاده نکرده است. اما این ادعا درست نبود. اینتل[6]، تگزاس اینسترومنت[7]، دیجیتال اکوئیپمنت[8]، بوئینگ[9]، فلور[10]، و بکتل[11] همه به­ طور مناسبی از این ساختار در کسب ­و­ کارشان استفاده کرده بودند. اما دیگر این موضوع اهمیتی نداشت چرا که تابوت مهر و موم شده بود!

روند نارضایتی از ساختار ماتریسی ادامه داشت تا اینکه در دهه 1990 مدیران مجدد توانستند به­ صورت گسترده و  عمومی درباره استفاده از سازمان ماتریسی صحبت کنند. اما چه اتفاقی افتاد؟

سازمان ماتریسی مانند مفاهیم مدیریتی دیگر از جمله مدیریت کیفیت جامع یا مهندسی مجدد بسیار محبوب شد و سپس از مد افتاد! بعد از مطرح شدن ساختار ماتریسی در دهه 1960 در صنعت هوا و فضا، این ساختار در دهه 1970 و اوایل 1980 محبوبیت یافت. اما ساختار ماتریسی در بسیاری از این سازمان­ ها به اشتباه انتخاب و به­ صورت نامناسب پیاده ­سازی شد. سپس زمانی که عملکرد حاصل انتظارات افراد را برآورده نکرد، ساختار ماتریسی رها و به­ سرعت این جمله بیان شد که “ما ساختار ماتریسی را امتحان کردیم اما اثربخش نبود.” از آن پس مدیران از انتخاب ساختار ماتریسی حتی در موقعیت ­هایی که این ساختار مناسب بود، اجتناب می­کردند. سپس به دو نکته دست یافتند. اول اینکه به نظر می­رسد ساختار ماتریسی در بعضی سازمان­ها کاراست. دوم، آنها با موقعیت ­هایی مواجه شدند که به ­نظر می­رسید در آن ساختار ماتریسی ارزشمند بود. به همین دلیل بود که از میانه دهه 1990 تا اواخر آن، مفهوم ساختار ماتریسی جایگاه نرمالی را در ابزارهای مدیریت پیدا کرد. اینجا، جایگاهی است که ساختار ماتریسی امروزه در آن قرار دارد.

 

دلایل رویکرد سازمان‌ها به ساختار ماتریسی

مدیران ارشد در بسیاری از شرکت­های پیشرو در حال از دست دادن کنترل شرکت­های خود می‌باشند. مشکل این نیست که آنها دچار قضاوت اشتباهی در خصوص ارزیابی تقاضای حاصل از پیچیدگی فزاینده و تغییرات شدید در محیط کسب و کار می‌باشند و یا حتی در توسعه استراتژی‌های کسب و کار در مصاف با چالش‌های جدید شکست خورده‌اند. مشکل از آنجا ناشی می‌شود که این سازمان‌ها در اجرایی کردن استراتژ‌های پیچیده‌ای که برای مقابله با این شرایط ویژه توسعه داده‌اند، ناتوان می‌باشند. در طول 20 سال گذشته، تفکر استراتژیک و مفاهیم وابسته به آن به مراتب از قابلیت­ های اجرایی سازمان‌ها پیش افتاده است.

طی دهه 1980, با توجه به تحولات فزاینده در محیط کسب و کار از جمله، جهانی شدن بازارها، تشدید رقابت، شتاب چرخه عمر محصول، و پیچیدگی رو به رشد روابط با تأمین­کنندگان, مشتریان, کارکنان, رقبا, حتی دولت‌ها، شرکت‌ها در کلیه نقاط نسبت به بررسی و بازتعریف استراتژی‌های کسب و کار خود اقدام نمودند. اما دست و پنجه نرم­کردن با شرایط در حال تغییر و مقابله با آن سازمان‌ها را دچار غفلت در برخی موضوعات و سقوط در تله‌‌ای استراتژیک نمود. تله مذکور شعار، یک برنامه استراتژیک، یک ساختار سازمانی بود.

اما مفهوم این دام استراتژیک چه بود؟ اجرای راه حل­های ساده و استاتیک برای مشکلات پیچیده و پویا. این تله غالباً از آنجایی آغاز می‌شد که مشاوران قول می­دادند پیچیدگی و ناپیوستگی که سازمان‌ها با آن روبرو بودند را ساده یا حداقل به کمترین میزان تقلیل دهند. علیرغم تغییر مرزهای صنعت و نامشخص بودن مرزهای جدید و هشدارهای جدی در زنجیره ارزش سازمان، به مدیران نوید داده می شد اگر به این رویکرد پایبند بمانند موفقیت حتمی خواهد بود.

با این حال واقعیت استراتژیک برای اکثر شرکت‌ها این بود که، هم کسب و کار و هم فضای رقابتی بسیار پیچیده شده بود، در حالی که راه حل‌های پیشنهادی اغلب ابتدایی، حتی بعضاً ساده‌لوحانه بود.

در سال­های اخیر، هر چه بیشتر مدیران این رویکرد ساده‌لوحانه را به ­عنوان یک تله استراتژیک به رسمیت می‌شناختند، بیشتر می‌پذیرفتند که به جای راهی در جهت به حداقل رساندن پیچیدگی‌های کسب و کار، نیاز است این پیچیدگی را مدیریت کنند. البته این درک جدید، بسیاری را به دام بعدی و به­ همان میزان مخاطره‌آمیز سوق داد، زیرا که برخی مدیران راه حل را در این یافتند که بهترین پاسخ به نیازهای استراتژیک پیچیده، ساختارهای سازمانی پیچیده می‌باشد.

اما راه حل چاره‌ساز، به کارگیری مدل مدیریت همزمان و چندگانه توانمندی‌های سازمان در قالب ساختار ماتریسی جهت امکان اجرایی­کردن استراتژی­هایی با پیچیدگی‌ها و ویژگی‌های جدید بود، که به ­شکل فزاینده‌ اما غیرمؤثری در اواخر دهه 70 واوایل دهه 80 مورد استفاده قرار گرفته بود. در این مکانیزم گزارش‌دهی و ارتباط موازی، پیچیدگی و تعارض  متاثر از درگیر شدن جبهه‌های مختلف کاری در ابعاد وظیفه‌ای، محصول، جغرافیایی و غیره قابلیت بررسی و حل و فصل داشت. کانال های ارتباطی و اطلاعات متعدد، شرایط دریافت و تجزیه و تحلیل اطلاعات پیچیده محیط خارجی را فراهم می‌آورد. و البته طراحی سازمانی که منجر به همپوشانی مسئولیت‌ها می‌گردید توانایی انعطاف برای پاسخ لازم به تغییرات را مهیا می‌نمود.

اما با پذیرش این واقعیت‌ها و اثبات تمام ابعاد مثبت ماتریس‌ها کماکان مدیریت ساختارهای ماتریسی با مشکل مواجه بود. به ­خصوص در عرصه بین­­المللی. گزارش‌های موازی (دوگانه) در سیستم ماتریس دوگانه منجر به درگیری و سردرگمی می‌گردید، گسترش کانال‌های اطلاعاتی ایجاد شده متأثر از گسترش کمیته‌های ایجاد شده، باعث ایجاد انباشتگی اطلاعاتی و در نتیجه منجر به ایجاد باتلاق اطلاعاتی می‌گردید، هم­پوشانی مسئولیت‌های مدیران و اعضاء تیم باعث ایجاد نزاع سازمانی و کمرنگ­شدن پاسخگویی می‌گردید. علاوه ­بر این­ها با اضافه ­شدن موانعی مانند تفاوت‌های جغرافیایی، زبانی، زمانی و فرهنگی، مدیران امکان رفع تعارضات و حل مساله را غیرممکن تلقی می‌نمودند.

به­ طور متناقض, هر چه استراتژی‌ها و ساختارهای سازمانی پیچیده‌تر و غامض تر می‌شد, مدیران ارشد سازمان بدلیل استیصال در حل موضوعات، به جای صرف تمرکز خود در مسائل بزرگ از جمله حل موضوعات استراتژیک و موانع ساختاری، تمرکز خود را بر مدیریت جزئیات رفتاری و کاری کارکنان و فرآیندهای آن‌ها قرار دادند. اما این موضوع فراموش شد، نیاز مهم استراتژیک، ابداع مبتکرانه‌ترین و هماهنگ ترین برنامه نیست بلکه ساختن عملی‌ترین و منعطف‌ترین روند استراتژیک است و وظیفه اصلی سازمانی طراحی زیباترین ساختار نیست بلکه جذب توانایی­ های فردی و ایجاد انگیزه در کل سازمان برای پاسخگویی مشترک به یک محیط پیچیده و پویا است.

در نتیجه علیرغم این درک یکسان در لزوم استقرار ساختارهای ماتریسی به­ عنوان راه‌حلی برای گذار از بازارهای متلاطم و متشنج و محیط کسب و کار بسیار پیچیده، کماکان در خصوص ساختار مؤثر و کارآمد ماتریسی سوالات فراوانی مطرح بود که در ادامه ضمن بررسی سیر تحولی ساختارهای چند منظوره به آن می‌پردازیم.

ویژگی‌های متمایز در ساختارهای ماتریسی نسبت سایر ساختارها

1. از منافعی که مجموعه‌های ماتریسی برای سازمان‌ها ایجاد می‌نمایند امکان استفاده کارآمد و مؤثر از منابع و سرمایه‌های شرکت بدلیل امکان به اشتراک­ گذاری آنها براساس اولویت‌های تعیین شده در دفتر مدیریت پروژه بین پروژه‌های شرکت می‌باشد: از این­رو، سازمان از امکانات و سرمایه‌های مادی و معنوی خود با حداکثر ظرفیت ممکن می‌تواند بهره‌برداری ‌نماید.
2. ظرفیت‌های کارشناسی سازمان کاملاً در دسترس و قابل برنامه ­ریزی بوده و این امکان را فراهم می‌آورد تا این توانمندی سازمان به جای به کارگیری صرفاً در یک واحد مشخص، مانند آنچه در در ساختار وظیفه‌ای دیده می‌شود- بتواند در چندین پروژه و به­ صورت همزمان مورد استفاده قرار گیرد.
3. از مهمترین منافع حاصل از ساختار ماتریسی ایجاد جریان سریع و البته تحت کنترل اطلاعات می ‌باشد که گردش افقی اطلاعات ماحصل جریان تعاملی در پروژه‌ها می‌تواند از طریق ورود به مسیر عمودی باعث گردش سریع اطلاعات در لایه‌های وظیفه‌ای سازمان گردد. اگر شما به هر شکل از اطلاعات نیاز داشته باشید، فارغ از اینکه در کدام بخش پروژه و یا واحد وظیفه‌ای سازمان فعالیت می‌کنید در صورت داشتن مجوز دستیابی به این اطلاعات به سرعت قابل انتقال و به اشتراک­گذاری به شما می‌باشد زیرا شما در یک شبکه وسیع از اطلاعات ایجاد شده قرار دارید.
4. در صورت تعریف صحیح نقش‌های اعضاء پروژه و همچنین تشریح دقیق مسئولیت‌ها و اختیارات، فرآیند تصمیم‌گیری در این ساختار بسیار سریع می‌باشد.
5. با توجه به رویکرد چند وظیفه‌ای و لزوم گزارش ­دهی به چندین نفر و یا نیاز به اتخاذ تصمیم توسط خود اعضاء تیم، حسب شرایط و بر اساس نقش‌های تعیین شده، این فرآیند موجب توسعه مهارت­های مدیریتی اعضاء تیم می‌گردد.
6. هماهنگی در میان خطوط وظیفه‌ای وجود دارد و این امر منجر به ادغام پروژه در سراسر سطوح وظیفه‌ای می­ شود.
7. در ذات ساختار، یک سیاست نزدیک نگاه داشتن نیروی انسانی وجود دارد که باعث می‌شود متخصصان و کارشناسان وظیفه‌ای حتی در صورت به اتمام رسیدن پروژه باز در کنار هم بمانند.
8. دانش و تکنولوژی در سطح و عمق سازمان نه تنها از بین نمی‌رود بلکه به دلیل تعامل و تبادل اطلاعات بین متخصصان و ادامه فعالیت ‌آنها در قالب تیم‌ها و پروژه‌های دیگر این دانش بازنشر داده می‌شود.
9. هنگامی که یک تیم شامل متخصصان وظیفه‌ای با هم کار می­کنند، خروجی این فرآیند بدلیل سینرژی ایجاد شده، به لحاظ بهره‌وری و نوآوری در سطح بالاتری از کیفیت بروز می‌نماید.
10. میزان نشاط کارکنان فعال در تیم‌های پروژه به شکل فزاینده‌ای بالاتر می‌باشد.
11. اثبات شده که سازمان‌های ماتریسی بستری مناسب برای توسعه مدیران آینده سازمان می‌باشد، و قطعاً بدلیل نمود و شناخته شدن این افراد در سازمان شانس بالا رفتن آنها از نردبان ارتقاء سازمان بیشتر می‌باشد.
12. هنگامی که یک پروژه در ساختار ماتریس به اتمام می‌رسد همانند مجموعه‌های پروژه محور نگرانی از دست­دادن نیروی متخصص وجود نداشته و افراد در ادامه مسیر سازمانی در قالب واحدهای وظیفه‌ای خود به کار ادامه داده و هر دو سوی کارکنان و سازمان با دغدغه کمتری در چرخه عمر فعالیت، مواجه می‌باشند.

مشکلات ناشی از ساختارهای ماتریسی

• کارکنان در یک زمان با دو یا چند رئیس کار می‌کنند و از آنها دستوراتی را دریافت می‌نمایند، لذا گاهی در تعارضات بین ایشان، اعضاء تیم به ­عنوان حربه درگیری آنها مورد استفاده قرار می‌گیرند.
• با توجه به اشتراک منابع سازمانی در تعدادی پروژه، تلاش برای جذب این منابع مشترک و تعارضات حاصل از این تکاپوی مدیران پروژه موجب ایجاد تعارض و درگیری در سازمان می‌گردد.
• تعدد و هم­پوشانی مسئولیت‌های افراد تیم پروژه بعضاً موجب پیچیدگی در پاسخگویی می‌گردد.
• سردرگمی در مورد نقش اصلی و مسئولیت کارکنان وجود داشته و تعیین اولویت انجام کارهای در دست اقدام بسیار پیچیده می‌گردد.
• پروژه­ های مختلف منجر به ایجاد مشکلات فراوان در فرآیند تخصیص منابع و تعیین اولویت‌های سازمان می‌گردد.
• ارزیابی عملکرد کارکنان در هنگام کار بر روی پروژه­ های مختلف به­ طور همزمان آسان نیست.
• جذب مدیرانی با توانمندی و قابلیت مدیریت پروژه‌ و مدیریت وظیفه‌ای به­ طور همزمان نسبت به مدیرانی با توان مدیریت وظیفه‌ای گران‌تر می‌باشد.
• اصولاً امکان نظارت و کنترل مدیران و همچنین تیم پروژه به دلیل زیرساخت­ های پیچیده حاکم بر ساختار ماتریسی و پروژه بسیار دشوار است.
• واحدهایی که درگیری بیشتری در جریان ایجاد اطلاعات دارند تأثیر بیشتری بر این فرآیند دارند لذا نیاز است برای تعدیل و جلوگیری از مشکلات بعدی در فواصل منظم این فرآیند تحت نظارت و کنترل قرار گیرد.
• با افزایش تعداد افراد در فرآیند تصمیم‌گیری سرعت عمل و تحرک لازم از ساختار سلب می‌گردد.
• بین اهداف مدیریت وظیفه‌ای و مدیریت پروژه‌محور تضاد وجود دارد. مدیر وظیفه‌ای عمدتاً به برتری فنی اعتقاد دارد، حتی به قیمت بالا رفتن هزینه‌ها، حال آنکه، مدیر پروژه به محدودیت‌های برنامه‌ای، زمان و هزینه پایبندی دارد.
• گاهی اوقات درگیری در سازمان‌های ماتریسی می­تواند تبدیل به تعارضات شخصی شده و منجر به تخریب پروژه گردد.

در بخش‌های بعدی مقاله نسبت به بررسی سایر ارکان ساختارهای ماتریسی و روش‌های موثر در به کارگیری کارآمدتر این گونه از ساختارها به منظور بهربرداری هر چه بیشتر از فواید ساختار ماتریسی خواهیم پرداخت.