در قسمت پیشین این مقاله در خصوص تاریخچه و دلایل به کارگیری ساختارهای ماتریسی به تفصیل سخن گفته شد  و به دنبال آن  به بررسی مزایا و البته معایب و مشکلات کار در یک سازمان ماتریسی پرداختیم.

با توجه به مشکلات عنوان شده آیا می‌توان بیان کرد این مشکلات غیر قابل حل است. و اگر اینگونه نیست پس چگونه یک شرکت می تواند این شکل پیچیده سازمانی را عملیاتی کند؟

بدیهیست عملکرد موفقیت آمیز این رویکرد، مانند هر فعالیتی در حوزه مدیریت و سازمان، کاملاً به اقدامات و فعالیت های کلیه افراد درگیر در این موضوع بستگی دارد. ابتدا، مدیریت عالی سازمان باید پشتیبانی واقعی و فوری از رویکرد ماتریسی را اعلام نماید. این اطلاع رسانی ضمن بیان هدف پروژه باید بیانگر مسئولیت ها و اختیارات مدیر پروژه نیز باشد. علاوه بر این باید تا حد ممکن روابط وی با مدیران وظیفه‌ای، درگیر در پروژه را شفاف توصیف نماید.

مدیران وظیفه ای برای شکل‌گیری ماتریس‌ها در سازمان، باید بسیاری از تفکرات مدیریتی و روش‌های عملیاتی و فعالیت‌های معمول خود را اصلاح نمایند. این به معنای تغییر قابل‌توجه در نحوه تعیین اولویت‌های شخصی و کاری ایشان باشد. این ممکن است یک شوک اساسی برای مدیران وظیفه‌ای باشد که متوجه شوند اولویت‌های آنها باید تغییر کند و پروژه در درجه اول اهیمت قرار دارد. مدیران پروژه نیز باید درک کند که آنها کار خود را در درجه اول از طریق روند مذاکره و ایجاد تعاملات سازنده با سایر مدیران وظیفه‌ای انجام می‌دهند، لذا در فنون مذاکره متخصص شوند. اگر تمام تصمیمات اصلی با همفکری مدیران ارشد گرفته شود، مدیر پروژه در اجرای تصمیم و تحقق اهداف مورد نظر در موقعیت بسیار مناسبی قرار می‌گیرد. علاوه بر این، نیروهای پروژه باید بتوانند خود را با شرایط دو مدیر سازگار کنند که البته به دلایل فراوان می‌تواند یک تجربه آسیب‌زا باشد.

در ساختار ماتریسی واقعا مسئولیت اصلی با چه کسی است؟

هر زمان که تعامل و ارتباط دو مدیر در انجام یک کار پیش می‌آید، سوال منطقی که می توان پرسید این است: مسئولیت واقعی با کیست(رئیس واقعی کیست)؟ از نظر تئوری می توان اختیارات و مسئولیت ها را به طور مساوی بین مدیران پروژه و مدیران وظیفه‌ای تقسیم کرد. با این حال، در مورد ضرورت یا حتی مطلوب بودن توازن قوا در ساختار ماتریسی بین کارشناسان توافق وجود ندارد.

حتی اگر توازن قوا وجود داشته باشد، این سوال که رئیس واقعی چه کسی است، ممکن است به عوامل دیگری بستگی داشته باشد. به عنوان مثال، مدیر وظیفه‌ای معمولا توسط کارکنان یک سازمان ماتریسی، به‌عنوان رئیس واقعی درک می‌شود. این یک وضعیت طبیعی است زیرا مدیر وظیفه‌ای با تعاملات و رویکردهایش در کار این پیام را منتقل می‌کنند، که کارکنان پس از اتمام پروژه در‌نهایت به واحد سازمانیش باز خواهد گشت. بعلاوه، مدیران وظیفه‌ای معمولا بیشترین نقش را در هنگام ارزیابی عملکرد و ارتقا سازمانی کارکنان ایفا خواهند نمود. با‌این‌حال، برخی از کارکنان وجود دارند که چنان قوی با کل پروژه ارتباط برقرار می‌کنند، که مدیر پروژه را مسئول و رئیس واقعی می‌دانند. بنابراین شاید بتوان گفت، هیچ‌ زمانی رئیس واقعی وجود نخواهد داشت، بلکه شرایطی حاکم خواهد شد که شاهد تغییر مداوم در توازن قوا در ساختار ماتریسی خواهیم بود.

توازن قوا در ماتریس

قلب عملکرد ماتریس توازن قدرت است. از نظر تئوری، باید تقسیم اختیارات و مسئولیت ها را کم و بیش به طور مساوی بین پروژه و مدیران وظیفه‌ای انجام داد، اما انجام این کار دشوار است و بندرت اتفاق می افتد. تلاش شده است تا صلاحیت و مسئولیتهای هر دو مدیران پروژه و وظیفه‌ای را به طور مشخص ترسیم کند تا توازن قوا تضمین شود. چنین خلاصه ای توسط یک نویسنده مدیریت (7) ارائه شده است که مسئولیت ها را در قالب چارچوب ذیل تقسیم کرده است. تفکیک مسئولیت ها در ساختار ماتریسی  مسئولیت های مدیر پروژه    چه کاری باید انجام شود؟    چه زمانی این کار انجام می شود؟    چرا این کار انجام می شود؟    چه مقدار بودجه برای انجام کار در دسترس است؟    کل پروژه چه میزان همراستا با برنامه انجام شده است؟   مسئولیت های مدیر عملکرد  کار چگونه انجام می شود؟  کار در کجا انجام خواهد شد؟    چه کسی، چه وظیفه‌ای را انجام خواهد داد؟    اقدامات و نتایج واحد وظیفه‌ای چگونه در فعالیت‌های پروژه یکپارچه شده است؟ روش دیگر برای بیان نقش ها، اینست که مدیر پروژه مسئول یکپارچگی کلی سیستم پروژه و مدیر وظیفه‌ای مسئولیت ابعاد فنی مربوط به حوزه خود را دارا است.چارت مسئولیت‌ها (Responsibility Chart/RACI Chart) به عنوان وسیله‌ای بسیار موثر در تعریف حوزه های مدیریتی و نقش‌ها پیشنهاد شده است (17) (20). یک مثال ساده از چارت مسئولیت در جدول 2 نشان داده شده است. این نمودار احتمالاً معنادارتر و کارامدتر از هر چارت‌های سازمانی یا شرح وظایف است، الخصوص اینکه در هر کار مشترکی برای تمام مدیران مربوطه پر شده و در نتیجه آن، توافق لازم در مورد مسئولیت های هر طرف صورت بگیرد. این روند باعث جلوگیری از تبدیل شدن مسایل  به مشکلات پیچیده در آینده خواهد شد. مطمئناً چنین الگویی تا حد زیادی در هر بحشی، مسئولیت های و نقش‌های افراد را تعیین می‌کند، اما نمی تواند توازن قوا را تضمین کند. در حقیقت ، دلایل زیادی وجود دارد که وجود تعادل قدرت “کاملاً برابر” بین مدیریت وظیفه‌ای و پروژه تقریباً غیرممکن است. طبیعی‌ترین دلیل آن اینست که ما با انسان‌ها سر و کار داریم و همه انسان‌ها از جمله مدیران با یکدیگر متفاوت هستند. مدیران شخصیت های متفاوت و سبک های مختلف مدیریتی دارند. برخی از سبک های مدیریت به توانایی های متقاعد کننده مدیر بستگی دارد در حالی که برخی دیگر به پشتیبانی قوی از مدیریت عالی سازمان و حمایت قاطع او از طرفین موضوعات بستگی دارند. بعلاوه ، قدرت در سازمان دارای نوعی نوسان و تغییر دائمی است که حتی در صورت تمایل فرد به حفظ و سکون شرایط، این کار را غیر ممکن می‌سازد(23).تفکیک مسئولیت های نشان داده شده در بالا، اگرچه در برنامه ریزی و تصمیم گیری مفید است، اما بسیار ساده انگارانه است. کدام مدیر پروژه با وجدان و آگاه، شخصاً درگیر “چگونگی انجام شدن کار؟” نمی شود. شرایط پروژه تحت مدیریت او و مسئولیت های واگذار شده به او این آزادی عمل را نمی دهند که بنشیند و منتظر بماند تا مدیر وظیفه‌ای هر تصمیم فنی که صلاح می‌داند را بگیرد. وی باید اطمینان حاصل کند که تصمیمات فنی طبق برنامه زمان‌بندی گرفته می شوند. سپس وی باید تصمیمات اصلی فنی را بررسی کرده و در صورت لزوم آنها را به چالش بکشد. وی به عنوان انسجام دهنده پروژه، مسئولیت اساسی ارزیابی هر تصمیم کلیدی پروژه را برای تعیین نحوه ارتباط آن با سایر وظایف پروژه و برنامه و بودجه خود بر عهده دارد. بنابراین این حق مدیر پروژه است که در بسیاری از این مسایل و اقدامات که روی پروژه تأثیر گذار است، حق تجدیدنظر یا حق وتو به نفع پروژه را داشته باشد. مدیر پروژه حتی درگیر موضوع “چه کسی وظیفه را انجام می دهد؟” هم می‌شود. به این دلیل، موفق‌ترین و نوآورترین نیروهای هر بخش وظیفه‌ای در سازمان را طلب می‌کند و به دنبال بدست آوردن بهترینها است، چیزی که ممکن است مطلوب مدیر وظیفه‌ای مربوطه نباشد.از سوی دیگر ، کدام مدیر وظیفه‌ای لایق، به طور عمیق درگیر جزئیات “چه چیزی، چه زمانی و با چه مقدار پول؟” نمی شود؟ او علاقه شخصی شدیدی به این جزئیات دارد، زیرا سازمان تحت کنترلش مجبور است وظایف ذکر شده را در قالب برنامه و بودجه پروژه انجام دهد. او باید اطمینان یابد که این کار با قیمت تعیین شده و از نظر فنی امکان پذیر است. پس مسئولیت‌های ذکر شده در تقسیم‌بندی بالا فقط می توانند به عنوان شاخص های راهنما در مورد تفکیک مسئولیت هر یک از مدیران ساختار ماتریسی مورد نظر قرار گیرد.از آنجا که پروژه‌ای که منجر به توسعه محصول یا موارد مشابه آن می‌شود، بخش بسیار مهمی از فعالیت های شرکت است، به تبع آن، مدیر پروژه نیز دارای جایگاه بسیار مهمی در سازمان و برنامه‌های آن است. او کسی است که شرکت را در موقعیتی قرار می دهد که بتواند سود بیشتری کسب کند یا فعالیت‌هایش موجب ضرر سازمان گردد.بنابراین، از نظر توازن قوا، به نظر می رسد که مدیر پروژه همیشه توازن قدرت را، به ویژه با حمایت قاطع مدیریت عالی سازمان، به سمت خود معطوف کند. اما لزوماً چنین نیست! در واقع، حداقل در یک سازمان ماتریسی به طور معمول اینگونه نیست. در یک سازمان کاملا پروژه محور ، هیچ سوالی وجود ندارد که چه کسی قدرت را در اختیار دارد و البته قدرت کامل در اختیار مدیر پروژه می‌باشد. اما در یک سازمان ماتریسی مدیر وظیفه‌ای نیروهای قدرتمندی را در کنار خود دارد. همانطور که قبلاً اشاره شد، مدیر وظیفه‌ای معمولاً توسط کارکنان خود در پروژه به عنوان رییس واقعی شناخته می‌شود. و البته این در اغلب اوقات اجتناب ناپذیر است، زیرا مدیریت وظیفه‌ای بخشی از نردبان ثابت در سلسله مراتب مدیریت است و بنابراین توسط کارکنان یک قدرت “دائمی” تلقی می شود. از این گذشته، واحد وظیفه‌ای “پایگاه اصلی کاری” نیروها را نشان می دهد که انتظار دارند پس از اتمام پروژه به آن بازگردند.با توضیحات ارائه شده به این نتیجه می‌رسیم که پشتیبانی بالای مدیریت ارشد از مدیر پروژه در ساختار ماتریسی الزامی و اجتناب ناپذیر است، هر چند که حتی حمایت بسیار قوی مدیریت ارشد نیز، موفقیت پروژه و مدیر آن را تضمین نمی کند. با این حال، بدون این پشتیبانی نیز ماتریس توان انجام کار را ندارد. مدیر پروژه باید کار را به هر روشی که در اختیار دارد انجام دهد حتی اگر این احتمال قوی وجود دارد که به عنوان مدیر واقعی به رسمیت شناخته نشود. او همیشه می تواند به مقامات بالاتر متوسل شود، با این وجود چنین اقداماتی باید در حداقل ممکن صورت گیرد در غیر این صورت، مدیریت عالی ممکن است مدیر پروژه را بی اثرو غیر کارآمد تشخیص دهد.  ارتباطات مدیریت پروژه و مدیران وظیفه‌ای بنابراین، راز عملکرد موفق موفقیت آمیز ماتریس، نه توازن صرف قدرت، بلکه بیشتر تابعی از نوع تعامل بین مدیران پروژه و تک تک مدیران وظیفه‌ای است. هر تصمیم و اقدام پروژه باید از این طریق مورد مذاکره قرار گیرد. بسته به شخصیت و از خودگذشتگی مدیران مربوطه، این ارتباط می تواند یک همکاری هموار و کارآمد و یا سراسر تعارض و تلخ باشد. بدیهی است در این ارتباط وچود یک شخصیت سلطه‌پذیر یا رویکرد بازی قدرت جواب نمی دهد. هر چند ممکن است یکی از دو مدیر در این جنگ قدرت و درگیری‌های کاری پیروز شود، اما معمولاً نتیجه آن دور شدن کلیه ارکان پروژه از همدیگر خواهد بود. همکاری و مذاکره کلید موفقیت در سطح پروژه است. تصمیمات خودسرانه و یک طرفه توسط هر دو مدیر فقط پتانسیل درگیری را تشدید می‌کند. عملا مدیران پروژه، بدون همکاری و تعامل مدیران وظیفه‌ای برای موفقیت چیز زیادی در اختیار ندارند. این تعریف قدیمی از مدیریت موفق  “مدیریت عبارتست از انجام کار با و یا بوسیله دیگران ”  برای مدیریت موفق پروژه در سازمان‌های ماتریس کاملا عینیت پیدا می‌کند.در یک سازمان ماتریسی مدیر پروژه نیازمند، دو مسیر ارتباطی بسیار مهم است یکی با مدیریت عالی سازمان و دیگری با مدیران وظیفه‌ای است. برای حل مشکلات بزرگ و از بین بردن موانع، یک کانال ارتباطی مناسب و همیشه در دسترس به مدیریت عالی سازمان ضروری است. یک مسیر ارتباطی مناسب و کارآمد با مدیران وظیفه‌ای نیز متضمن  مرتفع نمودن بسیاری مشکلات معمول در مسیر کار بدون استفاده از دخالت مدیریت عالی سازمان است. مدل ماتریس مرسوم بر این روابط بسیار مهم به اندازه کافی تأکید ندارد. بدیهی است که نه مدیر پروژه و نه مدیران عامل نمی توانند در دفتر خود بنشینند و دستور دهند. مدیران مختلف باید روزانه و معمولاً در بیشتر اوقات کاری در سازمان با یکدیگر ارتباط داشته باشند. بنابراین یک مدل سازمانی مناسب تر در شکل ذیل نشان داده شده است، که روابط مدیریتی را به صورت پیکان های دو سر نشان می دهد، که نشان می‌دهد این مسیر نیازمند روابط دو طرفه هستند. مشاوره، همکاری و پشتیبانی مداوم به ویژه از طرف مدیران پروژه و مدیران اجرایی ضروری است. این روابط بسیار مهم، رمز موفقیت هر سازمان ماتریسی است و باید با دقت توسعه یابد و به طور فعالانه توسط مدیریت عالی سازمان،مدیران پروژه و مدیران وظیفه‌ای بررسی و بهبود یابد.اگر بر تفاوتهای بین نقش مدیر پروژه و مدیر وظیفه‌ای سنتی اصرار گردد، قطعا بر دشواریهای موجود در روابط مدیران پروژه و وظیفه‌ای به مراتب افزوده خواهد شد. براساس بررسی‌های انجام شده توسط مکللند (7) نتیجه‌گیری می‌شود که “هرچند این اختلافات احتمالاً به لجاظ تئوریک بیشتر از واقعیت می‌باشد، اما باید گفت تفاوت‌هایی معنا داری که در این نقش‌ها وجود دارد می‌تواند بر رویکرد و فلسفه مدیران تاثر گذار باشد.” با وجود این اهداف و نقشهای متناقض، هر دو طرف این ساختار-مدیران پروژه و وظیفه‌ای- باید برای دستیابی به هماهنگی مناسب تلاش کنند. سازمان ماتریس در واقع روشی است برای استفاده عمدی از تعارض برای انجام یک کار بهتر. تیم پروژه باید بیش از این که به حل مشکل بپردازد به حل مسئله بپردازد. کار گروهی و حل مسئله باید به جای تعریف نقش مورد تأکید باشد. دستیابی به توازن قدرت در ساختار ماتریسیدستیابی به توازن قدرت بین مدیریت پروژه و مدیریت وظیفه‌ای در بسیاری از موارد ممکن است یک هدف ایده‌آل به نظر برسد. اما مطمئناً باید راهی برای به حداقل رساندن چالش‌های احتمالی برای کسب قدرت و درگیری های غیرضروری وجود داشته باشد. هیچ روش خاصی برای اطمینان از توازن قوا وجود ندارد و احتمالاً به ندرت به دست می آید. با این حال، با فرض اینکه مدیر پروژه حمایت کامل مدیریت عالی سازمان را داشته باشد و در عین حال در سطح مناسبی از سلسه مراتب سازمانی گزارشات خود را ارائه نماید، می‌توان به این شرایط مطلوب تا حد زیادی نزدیک شد. گزارش مدیریت پروژه باید در چه سطحی صورت بگیرد؟ بحث فقط توازن قوا در ساختار پروژه و ماتریس نیست، سوال اینست که آیا مدیر پروژه قدرت کافی برای موثر بودن را دارد؟ در بیشتر موارد، نفوذ مدیر پروژه تابعی مستقیم از سطحی است که وی در سلسله مراتبی سازمانی گزارش می دهد. اگر قرار است کارآمد باشد، مدیر پروژه باید حداقل در یک سطح برابر یا بالاتر از سطح مدیریت وظیفه‌ای باشد که بصورت مستمر با او در ارتباط کاری است. همانطور که در شکل بالا نشان داده شده است، بسته به اینکه پروژه محدود به یک بخش باشد یا در کل فعالیتهای شرکت گسترش یابد، می تواند تفاوت قابل توجهی در سطح ارائه گزارش داشته باشد. با طی شدن زمان و در مسیر چرخه عمر یک محصول یا پروژه، این سطح مطلوب گزارش دهی تغییر خواهد کرد. ماتریس قوی در مقابل ماتریس ضعیف در بسیاری از شرایط ممکن است داشتن توازن قوا لزوماً مطلوب نباشد. به عنوان مثال، ممکن است یک پروژه برای شرکت بسیار مهم باشد، یا بودجه و برنامه آنقدر فشرده باشد که مدیریت ارشد احساس کند مدیر پروژه باید در موقعیت بسیار قوی باشد. یا شاید مدیر پروژه احساس کند که باید توازن قدرت سازمانی را به نفع خود متمایل کند تا عملکرد بهتری از پروژه بدست آورد. به‌عنوان مثال، در حوزه مدیریت پروژه‌های ساخت براساس تجربیات حاصل شده، دستیابی به عملکرد مناسب و قابل‌توجه در پروژه، وجود یک مدیر پروژه قدرتمند و موثر بسیار ضروری است (٣). از سوی دیگر، مدیریت عالی ممکن است در شرایطی احساس کند که مدیریت وظیفه‌ای به حمایت بیشتری نیاز دارد. در هر صورت، تعادل قدرت را می‌توان با تغییر در عوامل ذکر شده ذیل، یا هر ترکیبی از سه عامل ذیل، به هر دو جهت متمایل کرد:   ارتباطات اداری – سطوحی که مدیران پروژه و مدیران وظیفه‌ای گزارشات خود را در آن سطح ارائه نموده و میزان حمایتی که از مدیریت عالی دریافت می‌کنند.  ارتباطات فیزیکی – فواصل فیزیکی بین افراد مختلف درگیر در پروژه.  زمان صرف شده برای پروژه – مدت زمان صرف شده در پروژه توسط کارکنان و مدیران مربوطه.  بنابراین سه عامل می‌تواند برای توصیف قوی یا ضعیف بودن ماتریس استفاده شود. ماتریس قوی، ماتریسی است، که در آن توازن قوا قطعاً به سمت مدیریت پروژه باشد. این را می‌توان با مدل در شکل زیر نشان داد. یک ماتریس ضعیف، ماتریسی است که در آن تعادل قدرت به طور قاطع به سمت مدیران ستادی یا وظیفه‌ای متمایل شده است. بنابراین بسیاری از سازمان‌ها، به دلایل مختلف از‌جمله عدم توانایی در کار سیستمی دو مدیر، با تغییر توازن قدرت، ماتریس را اصلاح کرده‌اند. گالبرایت از پژوهشگران نامدار این حوزه، اشکال مدیریتی در یک ساختار ماتریسی را به در قالب یک پیوستار از وجود شرایط محض پروژه‌ای تا مدیریت در حوزه وظیفه‌ای توصیف کرده است (شکل ١٠) (١٣) (١٧). ماتریس در وسط پیوستار قرار می‌گیرد و بسته به توازن نسبی قدرت می‌تواند از بسیار ضعیف تا بسیار قوی باشد.  شکل ٩به راحتی می‌توان فهمید که چگونه می‌توان از روابط مدیریتی برای ایجاد یک ماتریس قوی استفاده کرد. هرچه مدیر پروژه در رده بالای سازمان سلسله‌مراتبی گزارش بیشتری ارائه دهد و هرچه حمایت مشهودتری از مدیریت عالی داشته باشد، می‌توان انتظار ماتریس قوی‌تری داشت. ارتباط فیزیکی، به جدا نمودن نیروهای پروژه از محل استقرار فعلی آنها در واحدهای وظیفه‌ای خود اشاره دارد. یک روش این است که کل تیم پروژه را دور از مدیران ستادی و وظیفه‌ای خود در یک محل جمع کنیم. بدیهی‌است این امر از نظر بیشتر مدیران پروژه بسیار مطلوب باشد، اما از نظر استفاده از امکانات واحدهای وظیفه‌ای و تعامل با سایر کارکنان واحد مربوطه، معایبی دارد. رویکرد جمع کردن همه پرسنل پروژه را در ادبیات ماتریسی ایجاد یک ماتریس فشرده می‌نامیم، در‌حالی‌که وضعیت نیروهای پروژه که به طور گسترده در واحدهای وظیفه‌ای خود، از هم جدا شده‌اند را، به‌عنوان یک ماتریس آزاد توصیف می‌نماییم. شکل ١٠در نهایت، میزان نفرات تمام‌وقتی را که می‌توان به‌عنوان اعضای پروژه تخصیص داد نیز بعنوان یک گزینه ایجاد ماتریس قوی می‌توان عنوان نمود (٢۵). به‌این‌ترتیب، ساختارهای مختلف سازمانی را می‌توان به‌عنوان یک طیف توصیف کرد که در آن سه شکل سازمانی (وظیفه‌ای، پروژه‌ای و ماتریسی) دیده می‌شود که یک سر طیف رویکرد وظیفه‌ای محض و در یک سر دیگر آن رویکرد محض پروژ‌ه ای دیده می‌شود و در میانه این پیوستار با اشکال مختلف ماتریس‌ها مواجه هستیم. در یک سازمان وظیفه‌ای، هیچ‌کس در تیم پروژه وجود ندارد و در یک سازمان پروژه محور محض، اساساً همه در تیم پروژه هستند. ماتریس در این بین قرار می‌گیرد و شامل گزینه‌های مختلف سازمانی از ماتریس ضعیف تا قوی است. در یک ماتریس ضعیف مدیر پروژه فقط به‌عنوان یک هماهنگ‌کننده نیمه‌وقت توصیف می‌شود در‌حالی‌که در یک ماتریس قوی مدیر پروژه دارای دفتر اداره پروژه است که شامل تیم‌های وظیفه‌ای پروژه مانند گروه تجزیه‌و‌تحلیل هزینه، برنامه‌ریزی پروژه، مهندسان سیستمی و غیره است.  سخن آخر ساختار سازمانی ماتریس تاثیر زیادی در مدیریت پروژه‌ها و توسعه‌ سازمانی داشته است. ماتریس‌ها خلق و توسعه یافتند تا نیاز سازمان را در جهت مقابله با اندازه و پیچیدگی پروژه‌های تعریف شده در سازمان، پر کند. هر‌چند نتیجه آن افزایش پیچیدگی سازمانی بود. با‌این‌حال، این به تنوع و اثربخشی کارکرد سازمان بسیار افزوده است. ماتریس اجازه داده است، سازمان‌هایی که ابزار لازم برای مقابله با این شرایط پیچیده را نداشته‌اند بتواند عملکرد مطلوبی در اجرا و اداره پروژه‌های بسیار بزرگ و کوچک داشته و برای حل مشکلات چند بعدی در سازمان به راه‌حلی قابل اتکا دست یابند.لازم به یادآوری است، فرم سازمانی ماتریس تنها درصورتی مطلوب و مورد تایید است که علیرغم پیچیدگی مستتر در آن بتواند برای سازمان و متناسب با الزامات پیش روی آن به اندازه کافی کارآمد باشد. لذا به خودی خود نه تنها برای همه مناسب نیست، بلکه تضمین نمی کند در هر سازمانی بتواند موثر واقع گردد. این طراحی فقط در صورتی موثر خواهد بود که کل سازمان، از مدیریت ارشد گرفته تا نیروهای پروژه، کاملاً به درک مفهوم ماتریس رسیده باشند. دلایل زیادی برای عدم کارایی ماتریس وجود دارد، اما عدم ایجاد زمینه مناسب و آماده‌سازی کامل سازمان دلیل اصلی شکست آنها است. اگر مدیریت ارشد پشتیبانی بی دریغ خود را ارائه دهد و اگر مدیران وظیفه‌ای و نیروهای پروژه‌، ماتریس را به عنوان یک “شیوه زندگی” بپذیرند، ماتریس عملکرد و نتیجه زحماتت آنها را افزایش می‌دهد و بهره‌وری و سود پروژه بسیار بهبود می‌یابد.