مقدمه

از دغدغه‌های مدیران ارشد سازمان‌هایی با چندین محصول مختلف، استفاده از مدل‌های مناسب جهت مدیریت سبد و تعیین ترکیب تولید سودآور محصولات‌ سازمان است. مدیریت سبد محصول مجموعه از فرآیندها است که از ‌طریق آن‌ها امکان مدیریت محصولات و خدمات شرکت جهت ایجاد ارزش برای سازمان مهیا می‌گردد. در واقع این فرآیند، جنبه‌ای از فعالیت‌های شرکت است که معمولا منجر به شکل‌گیری پروژه‌های بزرگ و با اهمیتی می‌گردد. اصول مدیریت این فرآیند، اطمینان از این موضوع است که این پروژه‌ها در راستای استراتژی رشد شرکت تعریف و ایجاد شده و هم‌زمان باعث افزایش ارزش سبد محصول و بالانس ظرفیت منابع در دسترس می‌شوند. فرایند مدیریت سبد محصول به بازبینی، توسعه و بهبود ترکیب سبد محصولات یک سازمان اختصاص دارد. طی این فرایند سه نوع تصمیم اساسی زیر به طور مقتضی اتخاذ می­شود:

حذف محصولات موجود در سبد سازمان: در صورت نیاز، حذف پاره­ ای از محصولات موجود طی زمان­بندی مشخص برنامه­ ریزی می­شود. این تصمیم به طور منطقی برای محصولاتی گرفته می­شود که اقبال عمومی در بازار نداشته و پیش­ بینی می­شود که بازبینی طراحی آنها و اصلاح شیوه­ ی بازاریابی آنها، منجر به بهبود روند موجود نشود.

توسعه­­ ی سبد محصول از طریق اضافه کردن محصولات جدید: طی این تصمیم، توسعه­ ی سبد از طریق اضافه­ کردن محصولات جدید مد نظر قرار می­گیرد. به بیان دقیق­ تر، ایده­ هایی برای عرضه ­ی محصولات جدید طی زمان مشخص به تصویب می­رسند. این ایده­ ها، ورودی فرایند طراحی قرار گرفته و از طریق آن فرایند، مراحل تکوین محصول طی میشود.

اصلاح و یا بهبود محصولات موجود در سبد محصولات سازمان: طی این تصمیم، برنامه­ ریزی به منظور افزایش اقبال بازار پاره­ای از محصولات موجود در سبد محصولات سازمان انجام می­شود. درخصوص هر محصول انتخابی، درصورتی که ضعف موجود ناشی از طراحی محصول تشخیص داده شود، یا پتانسیلی برای بهبود در محصول وجود داشته باشد، اصلاح طراحی آن مد نظر قرار می­گیرد، یعنی با ارائه­ ی ورودی لازم به فرایند عملیات طراحی، طراحی مجدد محصول انجام می­شود. اما درصورتی که ضعف، ناشی از ارائه­ ی محصول در بازار تشخیص داده شود، بر اصلاح شیوه­ ی ارائه­ ی محصول در بازار تمرکز می­شود.

در این مقاله ابتدا به به بررسی گام های اصلی فرایند مدیریت سبد محصول پرداخته می شود و در ادامه روند اجرایی هر کدام از این گام ها تشریح شده و در نهایت نمونه کاوی موفق مدیریت سبد یکی از شرکت های ایرانی مورد بررسی قرار می گیرد.

گام های اصلی فرایند مدیریت سبد محصولات سازمان

فرایند مدیریت سبد محصول، محدود به حوزه­ های کسب­ و کار و سیاست­ های توسعه در هر حوزه است که از طریق فرایند توسعه­ ی کسب­ و کار برای سازمان معین می­شود. نظر به تابعیت فرایند مدیریت سبد محصول از فرایند توسعه­ ی کسب­وکار، با تکمیل هر بار اجرای فرایند توسعه­ ی کسب­وکار، فرایند مدیریت سبد محصول می­بایست آغاز شود. علاوه بر این، درصورتی که سازمان، ارائه­ دهنده­ ی محصولات فصلی باشد، می­بایست در زمان­ های مقتضی­، فرایند مدیریت سبد محصول به منظور تصمیم­ گیری در خصوص محصولات قابل ارائه در فصل پیش­رو جاری شود. درنهایت، فرایند در پایان هر سال و دیگر زمان­های مقتضی به تشخیص کمیته­ ی مدیریت سبد محصول، ضرورت اجرا دارد.

فرایند مدیریت سبد محصول طی سه گام اساسی ذیل اجرا می­شود:

گام اول – جمع­ آوری ایده­ های مربوط به حذف، توسعه و اصلاح محصولات

در این گام با شناسایی و طبقه­ بندی فرصت­ های توسع ه­ای محصولات در حیطه­ های کسب­وکار سازمان، ایده­ هایی برای ارائه­ ی محصولات نوین، ایده ­هایی برای اصلاح، و ایده­ هایی برای حذف پاره ­ای از محصولات موجود در سبد محصولات سازمان ایجاد می­شود. بدین منظور، هم آمار و اطلاعات مرتبط با محصولات موجود سازمان از قبیل میزان فروش آنها، جمع ­آوری و تحلیل می­گردد، و هم اطلاعات مورد نیاز در خصوص محصولات نو، بررسی می­شود. درخصوص این مورد ثانی، از جمله ی ورودی­ های اطلاعاتی اصلی، طرح کسب­وکاری است که برای حوزه­­ های کسب ­و کار طی«فرایند توسعه­­ ی کسب­ و کار» استخراج می­گردد.

گام دوم – تعیین معیارهای ارزیابی ایده­ های توسع ه­ای و جمع ­آوری اطلاعات به منظور تصمیم­ گیری در خصوص ایده­ ها

در این گام اطلاعات مورد نیاز به منظور ارزیابی هر یک از ایده­ های تعیین­ شده در گام قبل تدارک می­یابد. همچنین به منظور ارزیابی ایده­ های توسعه­ ی محصولات، معیارهای لازم تعیین می­گردد. این معیارها و اطلاعات جمع­ آوری­­ شده، مبنای تصمیم ­گیری در خصوص هر ایده در گام آتی است.

گام سوم – تصمیم ­گیری درخصوص ایده­ ها

در این گام، هر یک از ایده ­های حذف، توسعه، و اصلاح مورد ارزیابی قرار می­گیرد و تصمیم­ گیری لازم در خصوص هر یک از آنها انجام می­شود.

اجرای فرایند مدیریت سبد محصولات سازمان

هر یک از گام های ذکر شده در فرایند مدیریت سبد محصولات، نیازمند این هستند که با توجه به نیازمندی های سازمانی، تبدیل به فرایند  اجرایی شوند که در بخش زیر به تشریح فرایند اجرایی پرداخته می شود:

شناسایی فرصت­ های توسعه ­­ی محصولات در هر حوزه ­ی کسب­ و کار

در این مرحله­ می­بایست کلیه­ ی فرصت­ های توسعه ­ی محصولات سازمان در هر حوزه­ ی کسب­ و کار با توجه به سیاست­ های توسعه در آن حوزه شناسایی شوند. به عبارت دیگر، گام حاضر مبتنی بر شناسایی تمامی محصولاتی است که در هر حوزه­ ی کسب­ و کار سازمان قابل ارائه است. به منظور حفظ جامعیت امر و شناسایی کلیه­ ی فرصت­ های قابل بررسی، دو مسیر متمایز به طور موازی در این گام طی می­شود، یک مسیر سیستماتیک، و یک مسیر غیرسیستماتیک. مسیر سیستماتیک شناسایی ایده­ های توسعه­ ی محصولات، مبتنی بر شناسایی و طبقه ­بندی فرصت­ های توسعه ­ی محصولات در قالبی تحت عنوان درخت محصول است. واحد تحقیق و توسعه متولی اجرای کلیه­ ی قدم­ های مربوط به فرایند شناسایی و توسعه محصولات در هر حوزه است.

مسیر غیر سیستماتیک، به جمع ­آوری ایده­ های ذهنی صاحب­ نظران در درون سازمان و همچنین در مجموعه ­ی ذینفعان سازمان به طور مقتضی اختصاص دارد. استفاده از این مسیر در کنار مسیر سیستماتیک، به منظور حصول اطمینان از شناسایی کلیه­ ی فرصت­ های ارزشمند توسعه­ ی محصولات سازمان است.

غربال­گری اولیه ­ی ایده­ های توسعه­ و استخراج ایده­ های حذف و اصلاح محصولات موجود در سبد

در این گام واحد تحقیق و توسعه به غربال­گری اولیه ­ی ایده­ های توسعه ­ی شناسایی­ شده در مرحله­ ی قبل می­پردازد. ایده­ هایی که منوط به کسب تکنولوژی غیرقابل­ اکتساب باشند یا حجم سرمایه­ گذاری بیش ­ازحد توان بطلبند، غربال می­ شوند. لیکن در این مرحله، ایده های حذفی به همراه دلیل حذف آنها، در کمیته­ ی مدیریت سبد محصول مطرح می­ شوند، و درصورت تائید این کمیته، به طور کلی از ادامه­ ی فرایند حذف می­شوند.

همچنین در ادامه، سبد محصول جاری مورد بررسی قرار گرفته و به اقتضا، محصولاتی جهت اصلاح یا حذف از سبد شناسایی می­شوند. لازم به توجه است که تصمیم­ گیری قطعی در خصوص اصلاح و حذف این محصولات، در قدم­ های آتی فرایند و نه در قدم حاضر صورت می­گیرد. شناسایی محصولات قابل بررسی بدین منظور، از طریق تعیین محصولات خارج از حوزه­ های کسب­ و کار سازمان­ و مطالعه­ ی آمار فروش انجام می­شود. واحد تحقیق و توسعه با بررسی میزان و روند فروش محصولات موجود مطابق با استانداردهای آماری مرتبط، محصولاتی را انتخاب می­کند که کمترین میزان فروش را داشته و روند فروش آنها، پیشرفت قابل ­توجهی را منعکس نمی­کند. برمبنای آخرین خروجی فرایند توسعه­ ی کسب­ و کار، واحد تحقیق و توسعه، محصولاتی را مشخص ­می­کند که خارج از حوزه­ های کسب­ وکار یا مغایر با سیاست­ های تعیین­ شده در حوزه­ ها باشند. به منظور ارائه­ ی پیشنهاد حذف یا اصلاح هر یک از محصولات انتخابی، واحد تحقیق و توسعه از طریق جلسه­ ی مشترک با مشاور، به بررسی آنها می­پردازد. چنان­چه کنترل محصول با مشخصه­‌های کیفی آن، مشکل کیفی محصول را نمایان سازد، ضرورتی به حذف یا اصلاح محصول نیست. بلکه واحد طراحی با همکاری واحد کنترل کیفیت و سایر واحدهای مرتبط از قبیل تولید و مهندسی تولید، نسبت به رفع مشکلات کیفی محصول اقدام می­ نماید. اما چنان­چه بررسی دوره­ ی عمر هر محصول، و ارزیابی نتایج رضایت ­سنجی، مشکل در طراحی محصول را نمایان سازد، پیشنهاد اصلاح طراحی، و درغیراین­صورت، اصلاح فرایندهای بازاریابی پیشنهاد می­شود. درنهایت، چنان­چه اقبال مناسبی برای محصول با بازبینی طراحی و بازاریابی آن پیش­بینی نشود، پیشنهاد حذف آن تنظیم می­گردد.

بررسی ایده­ های حذف و توسعه­ ی محصولات

در این گام جلسات کمیته­ ی مدیریت سبد محصول با متولی­گری واحد تحقیق و توسعه، برگزار می­شود. طی این جلسات، تصمیم ­گیری در خصوص هر یک از ایده ­های حذف، اصلاح، و توسعه­ ی مشخص­ شده انجام می­شود. به منظور مطرح ساختن هر ایده­ ی توسعه­ ی محصول در جلسه ­ی کمیته، واحد طراحی موظف است که گزارشی تدوین و ارائه نماید.

به منظور تصمیم­ گیری درخصوص ایده ­های توسعه طی جلسات مذکور، هر ایده براساس هر یک از معیارهای ارزیابی نمره­ دهی می­شود. سپس جمع­ نمرات هر ایده با لحاظ نمودن ضرایب مربوط به معیارها مشخص می­شود و امتیاز بدست ­آمده، مبنای رتبه­ بندی نسبی ایده­ ها قرار می­گیرد. بدیهی است که ایده ­هایی که بیشترین امتیاز اکتسابی را داشته باشند، در اولویت اجرا نسبت به سایر ایده ­ها قرار می­گیرند. برخی از ایده­ های با اولویت کمتر نیز به حالت تعلیق درمی­آیند. این ایده­ های تعلیق­ یافته، در حال حاضر قابلیت اجرا نداشته یا در اولویت نسبت به سایر ایده ­ها نیستند، اما در زمان­ های آتی ممکن است که موضوعیت اجرا یابند. بنابراین آنها در مرحله­ ی آتی اجرای فرایند مدیریت سبد محصول، به عنوان ورودی فرایند قرار می­گیرند. درخصوص ایده­ های حذف و اصلاح نیز با بررسی اطلاعات جمع ­آوری­ شده توسط واحد تحقیق  توسعه، تصمیم­ گیری نهایی در جلسات کمیته انجام می­شود.

صحنه­ گذاری ایده ­های توسعه­ ی انتخابی

این گام نیز از طریق برگزاری جلسات کمیته ­ی مدیریت سبد محصول با متولی­گری واحد تحقیق و توسعه انجام می­شود. طی این گام، یک بار دیگر تمام مسیر رسیدن به ایده­ ی توسعه و ارزیابی و انتخاب آن به منظور حصول اطمینان از موضوعیت داشتن و منفعت­بخش بودن آن مرور می­شود. درنهایت، ایده های توسعه­ ی قابل­ قبول، به تصویب می­رسند. صحنه­ گذاری ایده از سه منظر مالی، بازار، و فنی می­بایست انجام شود. از منظر مالی، منفعت اقتصادی ایده و امکان تامین سرمایه ­ی مورد نیاز برای آن ارزیابی می­شود. جمع ­آوری و تحلیل اطلاعات مورد نیاز از قبیل حجم سرمایه­ گذاری لازم، دوره­ ی برگشت سرمایه، و … برعهده ­ی واحد مالی است. از منظر بازار، بررسی محصولات مشابه در بازار، تعیین رقبا و توجه به قیمت­ های عرضه ­ی آنها، پیش­بینی میزان تقاضا برای محصول در بازار، ارزیابی کانا­ل های توزیع و فروش، و … انجام می­شود. واحد بازاریابی و تحقیقات بازار متولی اجرای این بررسی ­هاست. از منظر فنی نیز، تکنولوژی و سطح دانش فنی، و سهولت دستیابی به محصول توسط واحد تحقیق و توسعه بررسی می­شود.

به منظور جمع ­آوری اطلاعات فوق ­الذکر و انجام بررسی­ ها، واحد تحقیق و توسعه، طی فرم­ های صحنه ­گذاری مالی ایده­ ی توسعه ­ی محصول و صحنه گذاری ایده ی توسعه­ ی محصول در بازار، ایده ­ی مرتبط را به ترتیب به واحدهای مالی و بازاریابی و تحقیقات بازار معرفی نموده و درخواست جمع ­آوری اطلاعات را ارائه می­کند. واحد مالی، اطلاعات و ارزیابی مالی، و واحد بازاریابی و تحقیقات بازار، اطلاعات و ارزیابی بازار را به واحد طراحی ارائه می­کند. واحد طراحی نیز خود به جمع­ آوری و ارزیابی اطلاعات فنی ایده­ می­پردازد، و با تکمیل ارزیابی­ ها از هر سه منظر، اقدام به برگزاری جلسات کمیته ­ی مدیریت سبد محصول می­نماید. در این جلسات، ارزیابی اطلاعات جمع­ آوری­ شده و صحنه­ گذاری ایده صورت می­گیرد. درصورت صحنه­ گذاری ایده، واحد تحقیق و توسعه با تکمیل فرم پیشنهاد طرح، ایده­ ی توسعه­ را مصوب می­نماید. سایر مراحل از طریق فرایندهای «عملیات طراحی» و«برنامه ­ریزی و کنترل پروژه­ی طراحی» دنبال میشود. در صورت عدم تصویب ایده نیز، نتیجه در همان فرم منعکس می­گردد و بررسی ایده به اتمام می­رسد.

نمونه کاوی موفق

در این بخش به نمونه کاوی موفق محصول نوشیدنی تخم شربتی در یکی از شرکت های ایرانی پرداخته می شود که با استفاده از فرایند مدیریت سبد محصولات توسط شرکت مشاوران 21 اجرایی گردید. این شرکت اقدام به تولید یک محصول نوشیدنی با محتوای تخم شربتی کرده بود که در طعم های مختلف برگرفته از طعم های بومی ایرانی مثل گلاب، نعنا و …  به بازار عرضه می شد. نوع بسته بندی این محصولات در دو نوع بسته بندی پت و شیشه بود. این محصول در بازار با مشکلاتی از قبیل موارد زیر بود:

• افت فروش شدید محصول
• مرجوعی بیش از اندازه کالاها
• عدم مطلوبیت طعم های موجود در بازار
• نا مناسب بودن مواد اولیه مورد استفاده در محصول

به منظور اصلاح محصول، مدیریت شرکت تصمیم به بررسی مجدد این محصولات با استفاده از فرایند مدیریت سبد محصولات گرفت. فرایندهایی که جهت اصلاح این گروه از محصولات صورت گرفت شامل موارد زیر بودند:

در شروع با توجه به اطلاعات مربوط به فرایند فروش و همچنین اطلاعات دریافتی از بازار در رابطه با طعم ها، فرایند حذف برخی از محصولات که کمترین میزان فروش و اقبال را در بازار داشتند کلید خورد در واقع، این تصمیم به طور منطقی برای محصولاتی گرفته شد که اقبال عمومی در بازار نداشته و پیش­بینی می شد که بازبینی طراحی آنها و اصلاح شیوه­ی بازاریابی آنها، منجر به بهبود روند موجود نشود. در ادامه، برای طعم های باقی مانده در سبد محصولات این گروه کالایی، فرایند اصلاح و بهبود اجرایی گردید. طی این تصمیم، برنامه­ریزی به منظور افزایش اقبال بازار به محصولات موجود در سبد، با توجه به این موضوع که مشکل این محصولات در فرایند طراحی تشخیص داده شده بود ورودی های لازم به فرایند عملیات طراحی ارائه شد تا فرایند طراحی مجدد محصول انجام گیرد. عملیات طراحی مجدد در این گروه از محصولات در برگیرنده اصلاح طعم ها، مواد مورد استفاده، میزان عمر محصول در شلف ها و برخی از موارد دیگر بود. واحد تحقیق و توسعه موظف شد که از طریق برگزاری جلسات کمیته­ی مدیریت سبد محصول، نسبت به تعیین این روند اقدام نماید. در این جلسات، واحدهای ذیربط به ارائه­ی اطلاعات موثر در تصمیم گیری پرداخته و با ارزیابی و جمع­بندی اطلاعات، روند لازم برای هر محصول، برنامه­ریزی و در صورت­جلسه­ی اعمال تغییر، تکمیل گردید و محصولات اصلاح شده روانه بازار گردید. عرضه این محصولات به بازار از طریق فرایند لانچ محصول به بازار صورت گرفت

(در مقاله ای در همین دوره مجله مراحل لانچ محصول به بازار تشریح شده است)

در ادامه و به منظور توسعه­­ی سبد محصول در این گروه از محصولات، فرایند اضافه کردن محصولات جدید در دستور کار واحد تحقیق و توسعه قرار گرفت.

 به بیان دقیق ­تر، و مدت زمان مشخصی، ایده­ هایی برای عرض ه­ی محصولات جدید طی روش های سیستماتیک و غیر سیستماتیک و در طی زمان مشخص به تصویب رسیدند تا فرایند اضافه کردن محصولات جدید به سبد صورت پذیرد. این ایده ­ها، ورودی فرایند طراحی قرار گرفته و از طریق آن فرایند، مراحل تکوین محصول طی گردید.  به موازات آن، فرایند برنامه­ ریزی و کنترل پروژه طراحی براساس توصیه های مشاور،  به منظور اجرای صحیح پروژه جاری گردید. اضافه کردن محصولات نو عمدتاً بر منطق وجود تقاضای بالقوه در بازار برای آنها و یا ضرورت ارائه ­ی آنها به منظور تکمیل سبد عرضه است. برای اضافه کردن محصولات جدید به سبد محصولات موجود، گام های زیر صورت پذیرفت:

در گام اول، با شناسایی و طبقه­ بندی فرصت­ های توسعه ­ای محصولات در سبد محصولات نوشیدنی ها، ایده­ هایی برای ارائه­ ی محصولات نوین، ایجاد شدند. بدین منظور، هم آمار و اطلاعات مرتبط با محصولات موجود سازمان از قبیل میزان فروش آنها، جمع­ آوری و تحلیل می­گردد، و هم اطلاعات مورد نیاز در خصوص محصولات نو، بررسی گردید.

در گام دوم، معیارهای ارزیابی ایده­ های توسعه ­ای و جمع­ آوری اطلاعات به منظور تصمیم ­گیری در خصوص ایده­ ها صورت پذیرفت. در واقع، در این گام، اطلاعات مورد نیاز به منظور ارزیابی هر یک از ایده­ های تعیین ­شده در گام قبل انجام گردید. این معیارها و اطلاعات جمع­ آوری­­شده، مبنای تصمیم­ گیری در خصوص هر ایده در گام آتی شد. در گام سوم، هر یک از ایده ­های مربوط به توسعه محصولات سبد مورد ارزیابی قرار گرفت. این ارزیابی ها از طریق فرایند تحقیقات بازار و همچنین سایر اطلاعات در دسترس، انجام گردید و پس از صحنه گذاری ایده ها توسط واحد بازاریابی، به مرحله اجرا در آمد.