اقداماتی که شرکت های مشاوره مدیریت در فعالیت های خود برای سازمان ها انجام می دهند باید همراه با بومی سازی دانش مدیریت و فرایندها باشد.

مشاوره مدیریت قابلیت و اجازه کپی کردن اقدامات و فراینده ها را ندارد و بایستی موضوعات به طور مناسبی برای شرکت طرف مشاوره بومی سازی شود.

اگر بومی سازی را استفاده آگاهانه از الگوها، روشها و فنون توسعه و تطابق آن با شرایط جامعه بومی در کنار به روز کردن و تقویت تکنیکها و روشهای بومی یا همان پیوند دانش رسمی با دانش و شرایط بومی بدانیم، چنین راهبردی می­تواند به توانمند سازی و مشارکت کارکنان در جریان توسعه و شکل­ گیری یک جریان توسعه درون­ زا، متکی به خود و پایدار منجر شود.

که در واقع یکی از اهداف اصلی مشاوران مدیریت در سازمان ها همین موضوع است.

بومی سازی دانش و همچنین فرایندها منجر به شناخت و درک درست از سازمان و مسائل آن خواهد شد که در نتیجه به راه حل های موثرتری خواهد انجامید.

ریسک های استفاده از مشاوره و دانش مدیریت

استفاده از مشاوران مدیریت میتواند ریسک هایی را برای مشتری به همراه داشته باشد. در اینجا بر روی سه ریسک از این ریسک ها تمرکز می شود: وابستگی بیش از حد، همسانی، فرصت طلبی

وابستگی بیش از حد

اول، مشتریان ممکن بیش از حد به مشاوران مدیریت برون سازمانی وابسته شوند. اگر مشتریان در حل مشکلات خیلی به مشاوران مدیریت برون سازمانی تکیه کنند، آنها نخواهند توانست منابع و قابلیت های حل مشکلات را در سازمان ایجاد کنند.

حتی ممکن است این مشتریان منابع و قابلیت های حل مشکل موجود خود را نیز از دست بدهند.

به عنوان مثال اگر مدیر ارشد سازمان در مواقع مشکلات روی مدیران و کارمندان سازمان خود حساب نکند و از مشاوران مدیریت برون سازمانی کمک بگیرد، در این مواقع کارمندان و مدیران مجموعه تجربه کافی برای حل آن دسته از مسائل را بدست نمیآورند.

آنها ممکن است نا امید شوند و حتی ممکن است تصمیم به ترک شرکت بگیرند.

دست دادن منابع و قابلیت های داخلی سازمان،

مشتری مجبور میشود تا مشاوران مدیریت برون سازمانی را استخدام کند.

این کار سازمان به یک سیکل معیوب وارد میکند.

منابع داخلی و ظرفیت های سازمان در گذر زمان تحلیل میرود

و به تدریج مشتری وابستگی شدیدی به مشاوران مدیریت برون سازمانی پیدا میکند.

این مشاوران در این حالت به تدریج تبدیل به جانشین های مدیران مجموعه‌ی طرف مشاوره میشوند.

هم سانی

دوم، اگر سازمان های بیشتری در یک بخش از صنعت به مشاوران مدیریت تکیه کنند، این بخش از صنعت ممکن است با خطر همسانی یا هم  شکل شدن سازمان ها روبرو شود.

اگر توصیه های مشاوران مدیریت برای سازمان های مختلف مشابه باشد، پیاده سازی این راه حل ها و توصیه ها به طور ضمنی باعث میشود که این سازمان ها بیشتر شبیه هم شوند.

این حالت همسانی نامیده میشود. این سازمان ها با تمرین ها و ساختارهای مشابهی سازگار میشوند که دیگر سازمان ها در آن بخش صنعت با آن سازگارند.

فرصت طلبی

سوم، مشتریانی که از مشاوران مدیریت برون سازمانی استفاده میکنند ممکن است با عدم اطمینان در خصوص رفتار مشاورانشان مواجه باشند.

پروژه مشاوره همانطور که در تعریف پروژه وجود دارد امری موقتی است. بعد از یک دوره زمانی کوتاه یا بلند، پروژه به پایان می رسد. این در حالی است که شرکت های مشاوره ای، سازمان های موقتی نیستند.

این شرکت ها برای دوامشان تلاش میکنند. بنابراین این شرکتها نیاز به شرکت های جدید دارند تا بتوانند به حیات خود ادامه دهند.

چه چیزی بهترین مشتری محتمل برای این شرکت ها می تواند باشد؟ برای کدام مشتریان مشاوره مدیریت حیاتی تر است؟

وقتی یک سازمانی از مشاوره مدیریت استفاده میکند رقبای این مشتری مشاوره مدیریت، علاقه مند به استفاده از خدمات مشاوره ای آن شرکت میشوند، زیرا می دانند که آن شرکت مشاوره ای با ویژگی های صنعت مورد نظرآشنا است و مهارت های خوبی دارد. به عبارتی آن صنعت را آموخته است.

بنابراین در صورتی که اولین مشتری یک شرکت مشاوره ای با موفقیت روبرو شود سایر رقبای آن شرکت سعی میکنند تا شرکت مشاوره ای اشاره شده را به خدمت بگیرند.

در صورتی که برای رقبای این مشتری، شرکت مشاوره ای از دانشی که در شرکت مشتری استفاده نمود استفاده کند و یا به نوعی دانش انتقالی را بر پایه آن قرار دهد شرکت مشتری اول به خطر می افتد.

در این حالت دانش از سازمان مشتری اول به رقبا نشت میکند که این موضوع باعث تحلیل رفتن مزیت رقابتی سازمان مشتری اول می‌شود.

کاهش خطر نشت دانش مدیریت

دیوار حائل

شرکت های مشاوره مدیریت ممکن است برای جلوگیری از نشت دانش از یک سازمان به سازمان دیگر استفاده از دیوار حائل را پیشنهاد دهند.

این شرکت های مشاوره ای ممکن است برای مشتری هایی که رقیب هم هستند تیم های کاری کاملا متفاوتی را اختصاص دهند.

این تیم ها با یک دیوار حائلی که اصطلاحا دیوار چین نامیده میشود از هم جدا میشوند و از این طریق جلوی نشت دانش از یک تیم به تیم دیگر گرفته میشود و بنابر این دانش هم ار یک مشتری به مشتری دیگر نشت نخواهد کرد.

این تیم ها در خصوص پروژه هایشان با هم گفتگو نمیکنند و اطلاعات مشتریان را با هم به اشتراک نمی گذارند.

همچنین شرکت های مشاوره ای ممکن است به شرکتهای طرف مشاوره پیشنهاد انحصاری بدهند. در این حالت شرکت مشاوره ای پروژه هایی که ممکن است با مشتری اولیه مشابهت داشته باشند را نمیپذیرد.

مثلا به هیچ شرکتی در آن صنعت ویژه، در ناحیه جغرافیایی معین مثل کشور مورد نظر، که با شرکت اولیه تضاد منافع دارند، خدمت مشاوره ای ارائه نمیدهند.

طبیعی است که هزینه این ایجاد انحصار را باید مشتری بپردازد زیرا مشاور باید در قبال از دست دادن مشتری های آتی خود ما به ازای اقتصادی لازم را دریافت کند. Bain & Company  معمولا در هر بخش کسب و کار تنها یک مشتری را می پذیرد.

شهرت و تکرار بیزینس

با مهم تر شدن مقوله شهرت و تکرار بیزینس برای مشاوران مدیریت، نشت دانش کاهش پیدا میکند.

انتقال دانش به رقبا میتواند باعث سوء شهرت شرکت های مشاوره در بازار بشود. این سوء شهرت به پتانسیل شرکت مشاوره ای برای کسب پروژه های مشاوره ای تاثیر میگذارد.

علاوه بر این در صورتی که مشتری کنونی برای آینده پیشنهادهای پروژه های مشاوره ای دیگری برای شرکت مشاوره مدیریت داشته باشد، شرکت مشاوره ای مد نظر علاقه ای به نشت دانش از این مشتری به سایر رقبا را نخواهد داشت.

شرکت مشاوره ای برای حفظ رابطه با مشتری کنونی و به دست آوردن پروژه های مشاوره ای آتی این مشتری، سعی میکند تا از نشت دانش این مشتری به سایر رقبا خود داری کند.

در آخر، در صورتیکه قصد مشتری از استخدام مشاوران مدیریت، نگاهی تازه و جدید به سازمانش باشد، خطر نشت دانش کم خواهد بود.

در این وضعیت، شرکت های مشاوره ای ممکن است هنوز هم به انتقال دانش ادامه دهند، اما این انتقال در بین بخش های مختلف صنعت است نه در بین یک بخش صنعت.

مقاومت به مشاوره مدیریت و بهره مندی از دانش مدیریت در سازمان ها

در قسمتی از سهامداران ما میتوانیم دو منبع مقاومت را در سازمان مشتری نسبت به مشاوره مدیریت تشخیص دهیم.

اول، نسبت به مشاوران مدیریت مقاومت وجود دارد زیرا آنها طرف بیرونی هستند; آنها یکی از ما نیستند. سهامداران ممکن دوست نداشته باشند کسی از بیرون به آنها بگوید که چه کنند.

دوم، اینکه در بین سهامداران مقاومت به تغییر وجود دارد، ممکن است سهامداران اصلا تغییر را دوست نداشته باشند، فارغ از اینکه چه کسی تغییر را آغاز میکند، مدیران سازمان یا مشاوران.

مشاوران مدیریت در اغلب موارد توسط مدیران سازمان استخدام میشوند تا ایجاد تغییر کنند. بنابراین، مشاوران با مقاومت به تغییر روبرو خواند شد.

کلافه گی

لزوما همه از توصیه ها و کمک مشاوران مدیریت بهره نمی برند. سازمان مشتری در کل ممکن است از مشاوره مدیریت سود ببرد.

برخی گروه ها و اشخاص در سازمان ممکن است احساس کنند که کنار گذاشته شده اند. استخدام مشاوران مدیریت برون سازمانی به جای کارمندان سازمان، برای حل مشکلات سازمان، این احساس را در کارمندان سازمان مشتری ایجاد میکند که مدیریت سازمان به قابلیت ها و توانایی های کارمندان اعتماد کافی ندارد.

این کارمندان احساس دیده نشدن از طرف مدیریت سازمان را خواهند داشت و ممکن است احساس کلافه گی کنند. در نتیجه نسبت به حضور مشاوران مدیریت برون سازمانی مقاومت نشان می دهند.

از دست دادن قدرت، منابع و شغل ها

علاوه بر این، توصیه های مشاوران ممکن است دارای پیامدهای منفی برای برخی گروه ها و اشخاص درون سازمان باشد.

سازمان دهی مجدد باعث جابجا شدن تعادل قدرت در سازمان مشتری میشود. استراتژی های جدید اختصاص منابع در سازمان مشتری را تغییر میدهد. برخی گروه ها و اشخاص با این تغییرات ممکن است قدرت و منابعی مانند سرمایه و طرفدارانشان را از دست بدهند.

حتی برخی افراد در نتیجه پیاده سازی توصیه های مشاوران در درون سازمان مشتری ممکن است شغل خود را از دست بدهند.

به خصوص در مواقع تعدیل نیروی کار ترس هایی از مشاوران مدیریت به وجود می آید. شهرت برخی از مشاوران مدیریت در این است که آنها از طریق ساختار سازی مجدد در سازمان باعث تعدیل های نیروی انسانی زیادی میشوند.

برخی مشتریان از این شهرت سوء استفاده میکنند و از چنین شرکت های مشاوره ای در نقش ملامت شونده استفاده میکنند.

صد البته که کار چنین مشتریانی باعث افزوده شدن مقاومت به حضور مشاوران مدیریت از طرف ذی نفعان درون سازمان مشتری می شود.

حسادت

قیمت ها، درآمد، و پرستیژ مشاوران مدیریت برون سازمانی باعث برانگیخته شدن احساسات منفی و مقاومت در میان کارمندان سازمان مشتری میشود، به خصوص وقتی مدیریت سازمان مشتری از مشاوران مدیریت برون سازمانی به منظور پر کردن محدودیت های نیروی انسانی و مدیریتی سازمان خود بهره ببرد.

مشاوران مدیریت در نقش مدیران کمکی یا کمک رسان، نیروی کاری موقتی گرانی هستند.

هزینه بالای این نقش موقتی ممکن است ایجاد احساسات منفی زیادی در میان کارکنان سازمان مشتری بکند.

علاوه بر این، جوانی مشاوران فارغ التحصیل، ماشین های گران قیمت و سایر تجملات، احساس حسادت را در کارمندان مشتری، که توان مالی داشتن این تجملات را ندارند، ایجاد میکند.

چالش ها و عارضه های مشاوره و دانش مدیریت در ایران

در این بخش به برخی از چالش های اصلی مشاوره مدیریت در ایران پرداخته می شود، این چالش در بطن خود تا حدودی نیز به مشکلات ریشه ای صنعت که باعث ناکارآمدی مشاوره مدیریت نیز می شود ورود می کند:

1- برخی از افرادی که در ایران به فعالیت مشاوره مدیریت می پردازند از اساتید دانشگاه هستند، که تجربه اجرایی مناسبی ندارند.

این افراد با توجه به قوی بودن بعد تئوری شان، ترجمه تکنیک می کنند

که کارایی مناسبی از نظر اجرا در سازمان های ایرانی ندارد.

2- با توجه به برخی از محدودیت ها، مشاوران مدیریت تسلط مناسبی به منابع داخلی سازمان ندارند،

این منابع می تواند از نوع منابع مالی، منابع ذهنی، منابع زیر ساختی و … باشد.

با توجه به عدم تسلط مشاوران مدیریت به منابع داخل سازمان، نسخه هایی که برای سازمان می پیچیند،

به دلیل عدم همخوانی با منابع سازمانی نمی تواند برای سازمان راهگشا باشد.

3- با توجه به این موضوع که پیاده سازی راهکارهای مشاوره مدیریت نیاز به افرادی با دانش و تجربه مناسب در سازمان ها دارد

و با توجه به نبود فارغ التحصیلان مرتبط و متناسب از دانشگاه ها (اصولا دانشگاه های ایران، افراد را برای حضور در صنعت نمی توانند تربیت کنند)

و عدم آمادگی این افراد برای حضور در صنعت، پیاده سازی راهکارها با مشکل مواجه می شود.

4- ضعف دانش به روز مدیریت و همچنین دانش ترجمه شده در دانشگاه ها که به هیچ وجه موضوعات بومی را در نظر نمی گیرند

منجر به ضعف افراد و فارع التحصیلان می شود

• نبود فرهنگ صنعتی در ایران: این موضوع به سه عامل اصلی بر می گردد:
• نداشتن تمایل دولت به موضوعات صنعتی و عدم حمایت واقعی از صنعت
• وارد نشدن توسط دانشگاه ها و موسسات آموزشی به حوزه صنعتی
• نبود قوانین مناسب در مورد موضوعات صنعتی و حمایتی

عملا با توجه به این موضوع که ایران یک کشور فئودالی است

و زمین، دارایی ها و سرمایه  به عنوان مبنای اصلی به حساب می آید

و نه ارزش افزوده موضوعات، بنابراین افرادی صاحب قدرت هستند که در این طیف قرار دارند.

5- فقیر بودن صنعت در ایران: در ایران فقیر بودن صنعت (از نظر مالی) باعث می شود،

که صنعت گر به سمت برآورده کردن نیازهای اولیه خود تمایل پیدا کند

و عملا مشاوره برای این صنعت گر به عنوان یک نیاز لوکس به حساب می آید،

که با توجه به پایین بودن بازده صنعت و عدم رفع دغدغه های اولیه خود،

تمایلی به سمت مشاوه مدیریت نداشته باشد.

6- قائل نبودن به بعد علمی علوم انسانی و موضوعات مدیریت: با توجه به این موضوع، که اکثر علوم بخصوص علوم انسانی جنبه خاص و عام دارند،

این موضوع در ایران در حوزه های علوم انسانی جنبه بسیار مشهودی گرفته

و افراد موضوعاتی مثل مدیریت را موضوعی ذاتی می دانند و در نتیجه به بخش علمی موضوعات توجه زیادی نمیکنند

و این منجر به دور شدن از هسته علمی موضوعات شده و کارها با اصول درست آن جلو نمی رود.

7- نبود مراکز مطالعات مدیریت در ایران که تحلیل های کاربردی در این حوزه داشته باشد

8- غلبه ویژه احساس محوری به جای استراتژی محوری: در توسعه سازمان،

در بسیاری از اوقات به جای اینکه تمرکز بر روی موضوعات استراتژیک باشد،

موضوعات شخصی و برداشت های ذهنی و یا احساسی مدیران،

عامل اصلی زیر بنای توسعه بوده است که منجر به نتایج مناسبی نمی شود

9- وجود رانت و تخلفات گسترده به جای اصول توسعه ای : با توجه به روند های اخیر،

صنعت ایران محلی برای رانت و پولشویی شده است،

که ضربه بسیار زیادی به صنعت وارد کرده است.

بسیاری از افراد که انرژی داخلی دارند با توانمندی های خود توانسته اند چراغ صنعت را تا حدی روشن نگه دارند.

10- تفاوت نگرش های اساسی در میان دولت هایی که سر کار می آیند،

در رابطه با پرداختن به صنعت وجود دارد،

که این موضوع منجر به از بین رفتن سرمایه های عظیمی می شود

11- رسمی نبودن فرهنگ کاری و زندگی در ایران: با توجه به فرهنگ ایران و همچنین موضوعات موجود در کشور،

فرهنگ کاری و زندگی از هم جدا نبوده و این موضوع منجر به ضربه زدن به کار می شود.

12- فهم کلی از فرایند مشاوره در سازمان وجود ندارد

و اینکه واقعا فرایند مشاوره در داخل سازمان چه فعالیتی را انجام بدهد.

عملا خط کشی واضحی بین سازمان و مشاور از نظر فعالیت هایی که باید انجام بدهند بوجود نمی آید و این منجر به سوء تفاهم های بعدی می گردد.

13- نبود منابع خارجی (پیمانکاران تخصصی خارج از سازمان) مناسب برای اجرای کارهای تخصصی

14- عدم شفافیت در خواست های کارفرما از مشاور

15- کم تجربگی مشاوران و سعی و خطا در محیط کار

16- فقیر بودن صنعت مشاوره از نظر منابع (کتاب، دوره ها، دانشگاه ها و… ) در ایران

17- نگاه به مشاور به عنوان حل کننده مساله تاکتیکال و نه به عنوان توانمند کننده سازمان برای حل مسائل سازمان ها

18- گرایش مدیران و صاحبان قدرت در سازمان ها از سازمان و مدیران داخلی به سمت مشاور،

که منجر به ایجاد یک سوءتفاهم و یا جبهه گیری میان افراد و مدیران سازمان با مشاور می گردد