---

گردآوری و تدوین:         

آدینه بخشنده:  مشاور تخصصی حوزه‌های سیستم، استراتژی، تامین و برنامه‌ریزی فروش

مقدمه

امروزه با توجه به اشاعه­ی دانشگاه­ها و مراکز علمی متعدد در کشور، مدرک گرایی رواج یافته و سالانه شاهد فارغ التحصیلی گروه عظیمی از جوانان تحصیلکرده هستیم که البته کمتر از مهارت­های لازم برای ورود به بازار کار برخوردارند و این همان چالشی است که صاحب نظران از آن به عنوان فاصله بین صنعت و دانشگاه یاد می­کنند. ریشه­ی این فاصله از آنجا ایجاد می­شود که در کتاب­ها و مباحث تئوریک علمی که در دانشگاه آموزش داده می­شود، به روال منطقی موضوعات و روش بهینه­ی انجام کارها پرداخته می­شود؛ حال آن که آنچه در بازار کار و صنعت مورد توجه است، “روال منطقیِ عملیاتی” اجرای کارهاست. فارغ­التحصیلانی که از دانشگاه وارد صنعت می­شوند، به صورت ذاتی به تصویر دانش می­پردازند و تصور می­کنند صرف به­کارگیری مباحث علمی در بازار، راهگشای حل مسائل سازمان­هاست. در حالی که بومی نمودن دانش و تلفیق آن با مهارت است که به عنوان کلید طلایی و استراتژیک مواجهه با مسائل سازمان­ها قلمداد می­شود.

 خلق “ترکیب دانش و مهارت” کار ساده­ای نیست و نیازمند دارا بودن تخصصِ علمی در آن حوزه­ی خاص از بعد دانش، و همچنین داده­ها و اطلاعات مکفی از بعد مهارت و تجربه است. به صورت کلی، ابعاد مختلف محدودیت­های ترکیب علم و تجربه، از چند منظر قابل بررسی است.

نخست این که با فرض مهیا بودن بستر دانشی، ممکن است دانش ضمنی، تجربه، و مهارت به سهولت در اختیار نباشد. به عنوان مثال، کسانی که می­بایست به انتقال مهارت مبادرت ورزند، به واسطه­ی ترس از از دست دادن موقعیت و جایگزینی با افراد جدید، از به اشتراک گذاشتن تجربیاتی که اغلب از نتیجه­ی سال­ها فعالیت و آزمون و خطای آنها نشات گرفته است، سر باز می­زنند.

دوم، با فرض این که داده­های مهارت نیز در اختیار باشد، ترکیب دانش و تجربه برای انتقال مفهوم، نیاز به کتابت دارد. مستندسازی و کتابت کردن، که در این مقاله تحت عنوان مهارت نوشتن[1] از آن یاد می­کنیم، به عنوان یكی از مهارت‌های ارتباطی گرچه ممكن است ساده به نظر برسد، اما مهارتی است كه نیازمند یادگیری و تمرین مداوم است.

از یک طرف، مهارت نوشتن، در عصر حاضر، جای خود را به سایر مهارت­ها از قبیل مهارت دیداری و شنیداری داده است که یکی از نمودهای این جایگزینی، کمیت و کیفیت تولیدات علمی (طرح­ها و مقالات پژوهشی) است. این موضوع، به عنوان یکی از مهم­ترین شاخص­های توسعه­ی علمی در هر کشوری محسوب می­شود. در حال حاضر، فاصله­ی زیادی بین تولیدات علمی کشورمان با تعداد زیادی از کشورهای جهان وجود دارد و این در حالی است که بررسی­های انجام­شده، کیفیت مقالات بین­المللی ایرانیان را از میانگین جهانی پایین­تر می­دانند. مقایسه­ی آمار درکشورهای مختلف نشان می­دهد کشورهای توسعه­یافته به طور متوسط 2 تا 3 درصد تولید ناخالص سرانه­ی خود را صرف پژوهش و مدون نمودن آن می­کنند، در حالی که طی دهه­ی اخیر، ایران تنها حدود 0.3 تا 0.4 درصد از تولیدات ناخالص داخلی خود را صرف پژوهش و تدوین کرده است. این بدان معناست که کشور ما، بیشتر مصرف­کننده­ی علم است تا تولیدکننده­ی آن. این تغییر رویکرد، نه تنها در نوشتن مقالات علمی، بلکه حتی در تدوین داستان­ها و اشعار و سایر مکتوبات نیز به چشم می­خورد.

با توجه به مثال­های بالا در خصوص کاهش تمایل و مهارت نگارش، مبرهن است که نه تنها دانش به قدر مطلوب تولید نمی­شود، بلکه دانش­های بومی ­شده نیز در صنعت ایران به قدر کفایت وجود ندارد و عمدتاً به صورت ضمنی در اختیار افراد درگیر عملیات و اجرایی است.

از طرف دیگر، حتی اگر ترکیب دانش و تجربه به درستی صورت پذیرد و در عین حال مکتوب هم گردد، حال برای ارائه و انتقال مطلب، چالش­های زیادی پیش­رو است.

اغلب افرادی که به ضرورت مکتوب نمودن مهارت برای تکمیل دانش و کاربردی نمودن آن در صنعت مورد فعالیت پی می­برند، ممکن است دچار این اشتباه شوند که موضوعات و فهم

خود را به همان زبان علمی موجود در کتب و مقالات، و با همان سطح از پیچیدگی و عمدتاً با ادبیات غامض به افراد منتقل کنند. کاتبین فرایندها که روش بهینه­ی انجام کارها را با ترکیب دانش و تجربه مدون می­نمایند، معمولاً معرفت مخاطبین خود نسبت به دانش مورد استفاده را در نظر نمی­گیرند؛ و زمانی که با ادبیات مغلق به تدوین می­پردازند، آنچه که در واقع اتفاق می­افتد، غیر قابل استفاده شدن مکتوبات است؛ چرا که زبان نگارش، برای افراد پای کار که قرار است روال­ها را عملیاتی نمایند، دشوار بوده و به مرور زمان یا به فراموشی سپرده می­شود و یا افراد ترجیح می­دهند بر اساس روالی که مدت­هاست به آن عادت کرده­اند، و فارغ از مکتوبات غیرقابل فهم، کارها را انجام دهند.

با توجه به تمام عارضه­هایی که در این مسیر ذکر شد، لزوم “تصویرسازیِ کلامیِ مهارت” در سازمان­ها به شدت احساس می­شود. در این مقاله قصد داریم به نحوه­ی صحیح این تصویرسازی و نگارش آن  بپردازیم.

مفهوم تصویرسازی مهارت و نگارش آن، دو بعد اصلی دارد؛ یک بعد، به چگونگی محتوا و ترتیب کنار هم قرار دادن مطالب می­پردازد که طی مقاله­ی حاضر تحت عنوان “ملاحظات سیستمی نگارش” به آن پرداخته می­شود، و یک بعد هم به نگارش سلیس و استفاده­ی درست از ادبیات فارسی اختصاص دارد که طی مقاله­ی فصل­نامه­ی بعدی ارائه می­گردد.  

نگارش روش بهینه­ی انجام کارها در قالب فرایند مهندسی سیستم و زیر فرایند طراحی فیزیکی صورت می­گیرد که در ادامه به تعریف آنها پرداخته می­شود.

مطابق با ادبیات مهندسی سیستم مدیریت، به طراحی، استقرار، نگهداری، و بهبود سیستم مدیریت یک سازمان، مهندسی سیستم مدیریت گفته می­شود.

 طراحی سیستم مدیریت، عبارت است از علم و هنر ایجاد طرحِ کلی فرآیندهای سازمان بر اساس ماهیت سازمان (معماری)، تعیین تعاملات میان فرآیندها (طراحی منطقی)، و تعیین جزئیات فرآیندها و تدوین مستندات تشریح کننده­ی آنها (طراحی فیزیکی). مطابق با زیرفرآیند طراحی فیزیکی سیستم مدیریت، مستندات سیستمی مورد نیاز جهت تشریح دقیق ارتباطات تعریف­شده در زیرفرآیند طراحی منطقی، تدوین می­شود. به عبارت دیگر، فاز طراحی فیزیکی، به تشریح و مستندسازی فرآیندها و تهیه­ی مستندات مورد نیاز در طراحی و پیاده­سازی صحیح فرایندها اختصاص دارد.

ضروریات و خروجی­های طراحی سیستم مدیریت (شامل فازهای معماری، طراحی منطقی، و طراحی فیزیکی)، از طریق تهیه­ی مستندات مطابق با هرم مستندات صورت می­پذیرد. به بیان دیگر، هرم مستندات، سندی است که پایه­ی سیستم مدیریت سازمان بر اساس آن بنا نهاده می­شود. این سند از بیانیه­ی ماموریت شروع و به ابزارهای سیستمی نظیر فرم، و چک­لیست، و استاندارد ختم می­شود.

در این هرم، به غیر از سطح یک و دو که به ماهیت و ساختار سازمان می­پردازد، و در بقیه­ی سطوح، ماهیت اسناد تدوین­شده یکسان است و فقط سطح توجه به جزئیات در این سلسله مراتب فرق می­کند. نظام­نامه­ها، روش­های اجرایی، دستورالعمل­ها، فرم­­ها، چک­لیست­ها، و …، همگی ابزارهای سیستمی هستند که روال منطقی اجرای فرایندها را تشریح می­نمایند؛ فقط هر چه از بالای هرم به سمت پایین حرکت می­کنیم، جزئیات و تفصیل آنها بیشتر می­شود.

ماهیت سازمان، که سنگ­بنای طراحی سیستم مدیریت سازمان است، در قالب بیانیه­ی ماموریت تدوین می­شود.  لذا بیانیه­ی ماموریت سازمان که مبین ماهیت سازمان است، در سطح نخست از هرم مستندات قرار می­گیرد.

طی فرآیند معماری سیستم، و با توجه به ابعاد، سطح مهارت، دانش و تراز سازمان­ها نسبت به صنعت، الگوهای برتر موجود در بیرون سازمان، و تطابق آنها با شرایط بومی صنعت، و نیز ساختار استانداردهای مرتب بر کسب و کار سازمان­، ترکیب بهینه­ی واحد-فرایند تعیین می­شود. این ترکیب در قالب چارت سازمانی و لیست کلی فرآیندهای سیستم مدیریت سازمان مدون می­شود. بر اساس ترکیب مذکور، طی فرآیند طراحی منطقی، ارتباطات متقابل مورد نیاز میان فرآیندها مشخص شده و در قالب نظام­نامه­ی سیستم مدیریت سازمان و نمودار BPMN  مدون می­گردد. تهیه­ی سایر سطوح هرم مستندات بر اساس طراحی منطقی انجام­شده، در فاز طراحی فیزیکی انجام می­پذیرد.

مقاله حاضر با بهره گیری از تجارب شرکت مدیران 21 نسبت به ارائه­ی الگوهای مناسب برای مستندسازی روش­های اجرایی و دستورالعمل­های كاري در فاز طراحی فیزیکی اقدام نموده است.

نمودار هرم مستندات سیستم مدیریت سازمان

ملاحظات سیستمی نگارش

یکی از پیش­نیازهای ضروری جهت طرح­ریزی و استقرار سیستم­های مدیریت، این است كه سيستم مديريت سازمان مدون گردد؛ اين ضرورت، پذيرش يك رويكرد فرآيندي را در هنگام ايجاد، به‌كارگيري، و بهبودِ اثربخشي سيستم مديريت ترغيب مي‌نمايد.

براي كاركرد اثربخش يك سازمان، فعاليت‌هاي مرتبط به‌ هم متعددي مي‌بايد شناسايي شده و مديريت گردد. فعاليتي كه طي استفاده از منابع و با مديريت كردن آن تبديل دروندادها به بروندادها را ميسر مي‌سازد، مي‌تواند به عنوان يك فرآيند درنظر گرفته شود. غالباً برونداد يك فرآيند مستقيماً درونداد فرآيند بعدي را تشكيل مي‌دهد. به‌كارگيري سيستمي از فرآيندها در درون يك سازمان همراه با مشخص كردن و تعامل اين فرآيندها و مديريت كردن آنها  ”رويكرد فرآيندي“  ناميده مي‎شود.

سازمان در انتخاب طريق مدون كردن سيستم مديريت كيفيت خود با یاری گرفتن از رویکرد فرایندی مختار است. هر سازمان بايستي ميزان مستندات مورد نياز خود را در حدي تعيين كند كه براي اثبات طرح‌ريزي اثربخش، كنترل و بهبود مداوم سيستم مديريت مکفی باشد.

گستردگي مستندات سيستم مديريت از سازماني به سازمان ديگر بر حسب موارد زير مي تواند متفاوت باشد:

الف- اندازه سازمان و نوع فعاليت­هاي آن

ب- پيچيدگي فرآيندها و تعامل آنها،

پ- شايستگي كاركنان.

همان­طور که در بالا اشاره شد، در فاز طراحی و در زیربخش­های  معماری و طراحی منطقی، ترکیب بهینه­ی واحد-فرایند، چارت سازمانی، و نقشه­ی کلی فرایندها استخراج می­گردد. سپس به تدوین روش­های اجرایی و دستورالعمل­ها در قالب فاز طراحی فیزیکی پرداخته می­شود.

 روش اجرايي “راه مشخص براي انجام يك فعاليت يا يك فرآيند” تعريف مي­نمايد. ساختار و شكل روش­هاي اجرايي (نسخ كاغذي يا رسانه­هاي الكترونيكي) بايستي به صورت متن، نمودارهاي گردش كار، جداول يا تركيبي از آنها و يا هر روش ديگري كه متناسب با نيازهاي سازمان باشد، توسط سازمان مشخص شود.

سطح پرداختن به جزئیات اجرای فرایندها در روش­های اجرایی و دستورالعمل­ها زیاد است. به عبارت دیگر، در این مستندات، می­بایست به کلیه­ی مراحل اجرای عملیات اشاره نمود، حتی مراحلی که ممکن است به زعم تدوین­گر سیستم مدیریت سازمان بدیهی باشد، ولی ممکن است در اجرا، برای متولی انجام آن، تردید و یا ابهام ایجاد نماید.

در روش­هاي اجرايي مي توان به دستورالعمل هاي كاري كه نحوه واقعي انجام يك فعاليت را شرح مي دهند، ارجاع داد. روش هاي اجرايي معمولاً فعاليت هايي را شرح مي­دهند كه مربوط به امور مختلف است؛ در حالي كه دستورالعمل­هاي كاري عموماً مربوط به كارهايي است كه براي انجام يك وظيفه صورت مي گيرد. در ادامه به محتویات و سرفصل­های قابل بیان در روش­های اجرایی پرداخته می­شود، ولی می­توان از این الگو برای تدوین دستورالعمل­ها نیز استفاده نمود. یک روش اجرایی می­بایست شامل سرفصل­های ذیل باشد:

• نام روش‏ اجرایی

عنوان بايستي به روشني روش اجرايي را مشخص كند؛ به عنوان مثال روش اجرایی فرایند عملیات طراحی، روش اجرایی فرایند برنامه­ریزی تولید.

روش اجرایی به تشریح یک فرایند می­پردازد، و نه عملیات و وظایف یک واحد سازمانی. در تدوین روش­های اجرایی می­بایست به این موضوع توجه شود که روش اجرایی ترتیب و توالی انجام یک پروسه برای تبدیل ورودی به خروجی است و نه تشریح وظایف یک پست سازمانی و باید شامل مراحل مختلف اجرای زیر فرایندها باشد.

در صورتی که زیرفرایندها قرار است به تفصیل بیان شوند، می­بایست به آن یک دستورالعمل مجزا تخصیص نمایید.

• هدف

هدف از سند منظور نیست، چون هدف از سند، تشریح فرایند است. به کرات، متولیان تدوین فرایند به این اشتباه دچار می­شوند که در بخش هدف، به این نکته اشاره می­کنند که مثلاً در این روش اجرایی قرار است به نحوه­ی تشریح فرایند طراحی پرداخته شود، و یا در این روش، به تشریح چگونگی پرداخت حقوق و دستمزد می­پردازیم، در صورتی که هدف، می­بایست به کلیات مسیر اجرای فرایند اشاره نماید. به عنوان مثال، در فرایند طراحی، هدف، ” تبدیل ایده‏های مصوب توسعه­ی محصولات و ضرورت­های طراحی مجدد به طرح­های تاییدشده، عینیت بخشیدن به طرح­ها، آماده‏سازی، ‏و تولید و عرضه‏ی روتین محصولات، اخذ بازخورها از محصولات در بازار، و ارائه‏ی بازخورها جهت اصلاح محصولات” است و یا در روش حقوق و دستمزد هدف ” محاسبات مقتضی و پرداخت کلیه­ی اجزای حقوق و مزایای کارکنان و انجام عملیات حسابداری و تکالیف قانونی مرتبط” است. در تدوین هدف می­بایست به صورت خلاصه، هدف از فرایند ذکر گردد.

• دامنه

منظور از دامنه، تشریح فضای عملیاتی فرایند است. دامنه­ی كاربرد روش اجرايي، بايستي حوزه هايي كه قرار است پوشش داده شوند و حوزه هايي كه قرار نيست پوشش داده شوند را مشخص نمايد. به عنوان مثال، دامنه­ی روش اجرایی عملیات طراحی، محصولات است و یا در روش اجرایی مدیریت منابع انسانی، دامنه، کلیه­ی پرسنل سازمان هستند.

• مسئولیت‏ها

مسئوليت و اختيارِ افراد، و يا بخش­هاي سازماني، و همچنين ارتباط ميان آنها كه به فعاليت­ها و فرآيندهاي مشروح در روش اجرايي مربوط مي­شود، بايستي مشخص گردد. اين موارد بايستي در روش اجرايي به هر صورتي كه براي واضح بودن مناسب باشد با نمودارهاي گردش كار يا متن­هاي توصيفي شرح داده شوند. تمام مسئولیت‏هایی که ذکر می‏شود، باید در متن روش به طور مستقیم قابل‏ملاحظه باشد. به عبارت دیگر، تمام مسئولیت‏های واگذارشده به هر پست در متن روش، باید در این قسمت درج شده باشد.

از آنجا كه مسئوليت­ها و اختيارات افراد مختلف تاثير گذار در يك فرآيند بايد با سمت­هاي سازماني آنها سازگاري داشته باشد توصيه مي­گردد بجاي بيان عناونين بخش­ها و يا نام بردن از افراد به سمت­هاي سازماني آنها اشاره كرد.

بهتر آن است پس از این که روش یا فرایند نگارش شد، روش مرور شود و عملیات واگذارشده به هر پست، در این قسمت درج گردد.

 

• حسن اجرا

منظور از حسن اجرا، پستی است که متولی پیگیری عملیاتی فرایند است. به عبارت بهتر، مسئولیت اصلی فرایند با حسن اجرای آن است که در قبال اجرا شدن یا نشدن فرایند پاسخگوست. در بیان حسن اجرا نیز مانند سایر مسئولیت­ها، می­بایست به پست سازمان متولی اشاره کنیم و نه واحد یا بخش سازمانی.

• کمیته‏ها

در اجرای روش­های اجرایی یا دستورالعمل­ها، ممکن است کمیته­هایی شکل بگیرند که عمدتاً وظایف آنها در راستای تصمیم­گیری­های کلان و یا چند بعدی است. به عنوان مثال، کمیته­های قیمت­گذاری محصولات، کمیته­های عالی منابع انسانی، و ….

 معمولاً در استفاده از کمیته­ها، یکی از دو رویکرد ذیل پیشنهاد می­شود:

• ارجاع به آئین‏نامه‏ی کمیته با ثبت زیرنویس در اولین اشاره به کمیته
• معرفی پست‏های عضو در کمیته و تعیین دبیر و رئیس کمیته در قسمت مسئولیت­ها.

در هر صورت، می­بایست نقش­ها و مسئولیت­های کمیته در متن روش، به وضوح قابل تشخیص و ردیابی باشد.

• مقدمه

مقدمه، پیش‌گفتار یا پیش‌درآمد، آغاز هر کاری یا چیزی را گویند. در تدوین فرایندها نیز سرفصلی تحت عنوان مقدمه می­بایست وجود داشته باشد که به صورت خلاصه، کلیه­ی جوانب اجرای فرایند را شرح دهد. به عبارت دیگر، مقدمه، خلاصه­ی جامعي از محتوای يك فرایند است كه همه مراحل و اجزاي اصلي فرایند را در خود دارد. یک مقدمه­ی مطلوب، باید شامل زیربندهای ذیل باشد.

• شرح تفصیلی هدف از فرایند
• ضرورت فرایند
• نتایج فرایند
• زمان اجرای فرایند
• دامنه‏ی اجرای فرایند
• متولیان اصلی اجرای فرایند
• گام‏های اساسی فرایند
• فرایندهای مرتبط و مستندات متناظر

در تدوین مقدمه می­بایست به این نکته توجه شود که حتی اگر در صورتی که به زیربندهای مقدمه در سرفصل­های قبل از مقدمه اشاره شده باشد و یا قرار باشد در شرح روش، به آن اشاره شود، ضروری است به تمامی زیربندهای بخش مقدمه پاسخ داده شود. چرا که متولی اجرای فرایند با ملاحظه­ی مقدمه، به کانسپت اصلی فرایند پی برده و با ذهنیت شفاف، به خواندن ادامه­ی روش می­پردازد که این موضوع به فهم بهتر فرایند کمک شایانی می­نماید.

• شرح

شاکله­ی اصلی فرایند در این بخش بیان می­شود. ميزان جزييات مندرج در روش اجرايي معمولاً مي تواند بر حسب پيچيدگي فعاليت­ها، روش­هاي مورد استفاده، سطح مهارت­ها و آموزش لازم براي افرادي كه فعاليت­ها را انجام مي­دهند، متفاوت باشد. جدا از ميزان جزييات، موارد زير هر جا كه كاربرد داشته باشند، بايستي در تهيه­ی روش­هاي اجرايي مدنظر قرار گيرند.

• مشخص كردن نيازهاي سازمان، مشتريان و تامين كنندگان آن،
• تشريح فرآيندها به صورت متن و يا نمودارهاي گردش كار مرتبط با فعاليت­هاي مورد نياز،
• تعيين اين كه چه كاري بايستي انجام گيرد، توسط چه شخصي يا كدام واحد سازماني و چرا، چه موقع، كجا و چگونه؟
• تشريح كنترل فرآيندها و كنترل­هاي مربوط به فعاليت_­هاي مشخص شده،
• مشخص كردن منابع مورد نياز براي انجام فعاليت­ها (ازنظر كاركنان، آموزش، تجهيزات و مواد)،
• مشخص كردن مستندات مناسب مربوط به فعاليت_­هاي مورد نياز،
• تعيين درونداد و برونداد فرآيند
• تعيين اندازه گيري هايي كه بايستي انجام گيرد.
• ارائه‏ی توضیحات کلی لازم پیش از پرداختن به شرح زیربخش‏ها
• تشریح بخش‏های روش اجرایی، برای مواردی که روش، در چند برهه‏ی زمانی اجرا می‏شود.

موارد فوق در قالب بخش گام­های عملیاتی روش به شرح ذیل قابل بیان است. آنچه که در فاصله­ی بین شرح و گام­های عملیاتی می­بایست بیان شود، یک، ارائه‏ی توضیحات کلی لازم پیش از پرداختن به شرح زیربخش‏ها است و دو، تشریح بخش‏های روش اجرایی، برای مواردی که روش، در چند برهه‏ی زمانی اجرا می‏شود. به عنوان مثال، در فرایند عملیات طراحی شرکت­ها، در بند شرح به این مورد اشاره می­شود که “این فرایند به دو بخش کلی تقسیم می­شود. بخش اول شامل گام n به تشریح تجهیز انبار نمونه­سازی می­پردازد که به عنوان پیش­نیاز اجرای این فرایند اتفاق می­افتد، و بخش دوم شامل گام­های n+1 تا n” به تشریح عملیات طراحیِ کامل می­پردازد که با هر بار تعریف پروژه­های طراحیِ کامل محصول آغاز می­شود.” یعنی گام نخست در این فرایند یک بار در دوره­ی عملیات و یا موارد مقتضی اجرا می­شود و سایر گام­ها به ازای هر بار طراحی محصول جدید اتفاق می­افتد. توضیحات اینچنینی در بخش شرح روش بیان می­شود.

 

• گام‏های عملیاتی بخش شرح روش

در این قسمت، نحوه­ی عملیات در هر یک از مراحل فرایند تشریح می­شود. به عنوان مثال، فرایند توسعه­ی فروش شامل سه گام، سیاست­گذاری فروش، طرح­ریزی توسعه­ی فروش بر اساس سیاست­ها، و اجرای عملیات توسعه­ی فروش و فیدبک­گیری مقتضی است. به هر یک از  سه مرحله­ی این فرایند، گام اطلاق می­شود. هر گام می­بایست شامل زیربندهای ذیل باشد:

1. هدف و ضرورت
2. ملاحظات اجرا
3. زمان اجرا
4. متولیان اجرای عملیاتی
5. قدم‏های عملیاتی
6. ورودی‏ها و خروجی‏ها

از نظر پاسخ به زیربندها، گام­های عملیاتی شباهت زیادی به بخش مقدمه دارند. در مقدمه­ی روش نیز، این سرفصل­ها ذکر و به آنها پاسخ داده می­شود. نیازی نیست این زیربندها به صورت جداگانه شماره­­گذاری شده و یا به صورت مستقیم بیان شوند. می­توان به این زیربندها به صورت ترکیبی و در یک یا چند پاراگراف اشاره نمود.

 

• هدف و ضرورت

در این زیربند به فلسفه و ضرورت گام مورد بحث اشاره می­شود. ممکن است متولی تدوین سیستم، موضوعات را درصورت مفصل بودن، به بخش پیوست یا به یک کتاب یا مقاله رفرنس دهد.

• ملاحظات اجرا

منظور از ملاحظات اجرا، نکاتی است که در خلال تدوین روش اجرایی و گام­های فرایند، می­بایست به آن اشاره و توجه شود. به عنوان مثال، برای تدوین گام اجرای کنترل­های کیفی بر روی اقلام مواد اولیه در فرایند پایش و اندازه­گیری (کنترل کیفیت)، تهیه­ی چک­لیست کنترلی و کلیه­ی موضوعات مرتبط با تکمیل صحیح و بهینه­ی آن، یکی از ملاحظات اجرای این فرایند است که در صورت مفصل بودن، می­توان سند جداگانه­ای برای آن تهیه نمود، و یا درصورت لزوم، نحوه­ی تکمیل یا اجرای آن را به سند خارجی مثل یک استاندارد عمومی ارجاع داد.

• زمان اجرا

همان­گونه که از نام این بند پیداست، به زمان اجرای گام اشاره می­نماید که رویکردهای مختلفی برای تعیین و تشخیص آن وجود دارد. به عنوان مثال، یک رویکرد اشاره به زمان بر اساس تقویم دارد، مثلاً گام طرح­ریزی در فرایند فروش، به صورت سالیانه و در ابتدای سال اجرا می­شود، یا در رویکرد دیگر، زمان بر اساس توالی عملیات مشخص می­شود، مثلاً گام طرح­ریزی در فرایند فروش، پس از گام سیاست­گذاری انجام می­شود. در هر صورت، در خصوص اشاره به زمان اجرای گام، لزوم شفافیت وجود دارد، و نباید این زمان، به قضاوت خواننده وابستگی داشته باشد. همچنین، در مورد زمان در مواردی که از پیش مشخص نیست؛ و در خصوص تعیین زمان تصمیم‏گیری در مورد زمان، می­بایست مرجع تصمیم­گیری مشخص گردد.

• متولیان اجرای عملیاتی

پست­های سازمانی که وظیفه­ی اجرای عملیات را دارند، می­بایست در هر گام مشخص شوند. در مواردی که در اجرای یک گام، سطوح مختلف سازمانی به ایفای نقش می­پردازند نیز می­بایست تفکیک و به­روشنی بیان شود. به عنوان مثال، تهیه­ی گزارشات در گام عملیات فروش، بر عهده­ی کارشناس واحد و تایید گزارشات و نظارت بر صحت آنها، بر عهده­ی مدیر واحد است. پس وظایف کارشناس، مدیر، و معاون می­بایست تفکیک گردد.

شایان ذکر است در تدوین فرایندها، وظایف به پست‏ها اختصاص پیدا می­کند، و نه واحدهای سازمانی. به عنوان مثال، تهیه­ی پیش­بینی فروش، وظیفه­ی مدیر برنامه­ریزی است و نه واحد برنامه­ریزی.

همچنین در مواری که متولی عملیاتی، بیرون از ساختار سازمانی است، متولی حصول اطمینان از حسن اجرا، می­بایست تعیین گردد. به عنوان مثال، در مواقع برون­سپاری تولید، مدیر واحد خرید به عنوان متولی و حسن اجرای فرایند برون­سپاری تولید، می­بایست به عنوان صحه­گذار در فرایند مشخص و نقش ایشان در متن روش به­وضوح بیان گردد.

• قدم‏های عملیاتی

قدم­های عملیاتی، مراحل اجرای فرایند در یک گام مشخص هستند، که می­بایست به صورت مشخص و ترجیحاً با حفظ ترتیب در فرایند ذکر شوند. در هنگام تدوین مراحل ممکن است جهت هدایت گردش عملیات فرایند، و یا جهت مدیریت تائیدات و تصویب‏ها، به ابزارهای سیستمی نظیر فرم، چک­لیست، استاندارد، و … نیاز داشته باشیم که می­بایست به صورت مقتضی پیش‏بینی و تهیه گردند.

در تهیه­ی فرم­ها در فرایندها و روش­های اجرایی، نیاز به معرفی اطلاعات ذیل فرم نیست ولی در مواقع مقتضی بسته به پیچیدگی عملیات مرتبط، می­توان راهنمای تکمیل فرم را پیش‏بینی و ضمیمه فرایند نمود.

• ورودی‏ها و خروجی‏ها

در هر قدم عملیاتی، ورودی­ها و خروجی­ها می­بایست شفاف و واضح بیان شوند. در بیان ورودی­ها، می­بایست به طور مقتضی، به کانال­ها و روش­های جمع آوری اطلاعات در فراهم سازی ورودی­های اطلاعاتی اشاره نمود. همچنین در مواقعی که خروجی اطلاعاتی، فاقد ریز موارد دقیق است، می­بایست استفاده از صورت‏جلسه در دستور کار و در متن فرایند گنجانده شود.

 

• پیوست

پيوست­هاي حاوي اطلاعات پشتيباني كننده روش اجرايي مدون از قبيل جداول، نمودارها، نمودارهاي جريان و فرم­ها مي­تواند در روش اجرايي مدون گنجانده شود. همچنین بخش‏های تشریح‏نشده در روش ممکن است در این بخش ذکر گردد.

• مستندات ذیربط

لیست کلیه­ی مستنداتی که در روش به آنها اشاره شده است، می­بایست در این قسمت بیان گردد.

• توزیع نسخ

یک نسخه از فرایند تدوین­شده، می­بایست برای هر واحد دارای مسئولیت در اجرای روش پیش­بینی و ذکر گردد.

 

 جمع­ بندی

با توجه به الگو و ساختار پیشنهادشده برای تدوین فرایندها در قالب روش­های اجرایی و دستورالعمل­ها، که نتیجه­ی سال­ها فعالیت تخصصی در این حوزه بوده است، سعی بر آن شد که متولیان تدوین سیستم­ها که عمدتاً همان طراحان سیستم­های مدیریتی در سازمان هستند، بتوانند با رعایت چارچوب اصولی و به صورت متحدالشکل، در راستای بهینه­سازی تصویرسازیِ مهارت گام بردارند.