پنج اشتباه مرسوم در استراتژی

با برقرارکردن ارتباط بین نظریات کلاسیک پورتر (به‌عنوان مثال، نیروهای پنج‌گانه) و آخرین نظریه او (آزمون پنج استراتژی)، شناخت تازه‌ای از رایج‌ترین اشتباهات مدیران در زمینه استراتژی شناسایی شده است؛ اشتباهاتی که می‌توانند استراتژی یک شرکت را نابود کنند. با مطالعه این نظریات، پنج تله را که مدیران، بارها و بارها در دام آن‌ها افتاده‌اند، شناسایی شده‌اند. درک اصول استراتژی پورتر، از به دام افتادن در این تله‌ها جلوگیری خواهدکرد.

اشتباه اول: بازاریابی را با استراتژی یکی بدانیم.

«چرایی این امر که مشتریان، محصولی را می‌خرند یا از سرویسی استفاده می‌کنند» را با استراتژی اشتباه نگیریم. اگر شما در‌حال تدوین یک استراتژی هستید، نقطه آغاز مناسب برای شروع، دلایل ارجحیت داشتن آن برای مصرف‌کنندگان است. استراتژی ترکیبی از سودآوری با هدف رفع نیازهای مشتریان است. به همان اندازه‌ای که مهم است شناخت مناسب درباره‌ی نیاز مشتریان مهم است، اشتباه نگرفتن بازاریابی با استراتژی نیز اهمیت دارد. چیزی که در رویکرد بازاریابی صرف، مغفول مانده، آن است که استراتژی قوی، نیاز به طراحی یک زنجیره‌ی ارزش و انجام یک سری فعالیت برای دستیابی بهینه به ارزش‌های آن زنجیره دارد. این بخش از استراتژی با وجود مشهود نبودن، بسیارحیاتی است. اگر در انجام فعالیت‌های یکسان، شبیه به هر کس دیگری عمل کنید، چگونه در انتظار نتیجه بهتری هستید؟ برای ایجاد یک مزیت رقابتی، شرکت باید ارزشی مشخص را از طریق یک زنجیره‌ی ارزش ایجاد کند و نسبت به رقبا فعالیت‌های متفاوت انجام دهد یا فعالیت‌های مشابه را، به روش‌های دیگری به انجام برساند.

اشتباه دوم: مزیت رقابتی را با آنچه در آن خوب هستیم اشتباه بگیریم.

تکیه برنقاط قوت ویژگی خوبی است؛ اما شرکت ها غالبا هنگام تدوین استراتژی، با نگاه به درون، نقاط قوت خود را بیش از آنچه که هست، تخمین می‌زنند. شما ممکن است خدمت‌رسانی به مشتریان را به عنوان یک نقطه‌قوت تصورکنید این موضوع را هنگام تدوین استراتژی، به‌عنوان یک نقطه‌قوت در نظر بگیرید؛ اما نقطه‌قوت واقعی کاری است که شرکت بهتر از هر یک از رقبای خود می‌تواند انجام دهد و «بهتر» از این حیث به کار می‌رود که شما درحال انتخاب میان نیازهای متفاوت مشتریان و انجام فعالیت‌های متفاوت نسبت به رقبا هستید؛ چرا که الگوی متمایزی نسبت به رقبا برای زنجیری ارزش خود  انتخاب کرده‌اید.

اشتباه سوم: تلاش برای بزرگتر از همه شدن؛ چرا که اگر بزرگترین باشیم، سود آور‌تر می‌شویم^۱.

اندکی حقیقتِ موجود در این طرز تفکر، دقیقا همان عامل خطرناک بودن آن می‌شود. که «بزرگتر» همیشه «بهتر» است. یادتان باشد که اداره کردن کسب و کارتان، مهم‌تر است از اندیشیدن به آن. در بسیاری از موارد، «بزرگ بودن» به دلیل همین تفکر، به‌عنوان هدف انتخاب شده است.

هیچ دلیلی برای قاعده کلی قلمداد کردن این امر وجود ندارد که شرکت‌هایی که رهبران صنعت هستند، سودآورترین یا موفق‌ترین شرکت‌ها هم باشند. نمونه‌ای معروف و قابل استفاده شرکت جنرال موتورز است که بزرگترین شرکت خودروسازی بودن آن برای چندین دهه، واقعیتی بود که نتوانست از ورشکستگی شرکت جلوگیری کند. اینکه اندازه تا چه حد مهم است می‌توان به طوردقیق‌تری گفت جنرال موتور بزرگتر از آن بود که موفق شود. در همین حال، بی ام و، که از نظر استانداردهای صنعت، شرکت کوچکی است، تاریخچه بازده فوق‌العاده‌ای دارد. در طول دهه گذشته (۲۰۰۰-۲۰۰۹)، بازده متوسط ​​آن نسبت به سرمایه اولیه۵۰  درصد بالاتر از میانگین ​​صنعت است. شرکت‌ها تنها باید «به اندازه کافی بزرگ باشند»، که به‌ندرت بدین معناست که بزرگترینِ در صنعت باشند. اغلب «به اندازه کافی بزرگ» تنها۱۰  درصد از بازار را به خود اختصاص می‌دهند.

اشتباه چهارم : «رشد» یا «رسیدن به۱ میلیارد دلار درآمد»، یک استراتژی است^۱.

 استراتژی را با اقداماتی نظیر رشدکردن، کسب کردن، محروم کردن، و …؛ یا با اهدافی مانند رسیدن بهX میلیارد دلار در فروش و سهم بازار Yاشتباه نگیرید. به تعریف پورتر، استراتژی مجموعه‌ای از گزینه‌های همسو با یکدیگر است که چگونگی رسیدن به کارایی بهتر در رقابت را مشخص می‌کنند؛ پس استراتژی نه یک هدف (به عنوان مثال رسیدن به۱  میلیارد دلار درآمد) و نه یک عمل خاص (مثالا مالکیت) نیست، بلکه موضع‌گیری شما در رسیدن به هدف است. البته اقداماتی نیز برای تشخیص و اتخاذ موضع وجود دارند. هنگامی که پورتر، استراتژی را تعریف می‌کند، آنچه را که استراتژی مطلوب به‌شمار می‌آید نیز یادآور می‌شود که از جمله نتایج آن، بازگشت سرمایه به میزانی بالاتر از حد متوسط در صنعت است. مشکل اصلی، در این طرز تفکر، آن است که شما فکر می‌کنید دارای یک استراتژی هستید، آن هم درست هنگامی که استراتژی ندارید!.

اشتباه پنجم :تمرکز بر روی بازارهایی با میزان رشد بالا، به دلیل آن که پول در گونه بازارهاست!

بیشتر مدیران به اشتباه تصور می‌کنند که صنعت با رشد بالا، سودآورتر خواهد بود. این تلقی کاملا اشتباه است! بالا بودن رشد، هیچ‌گونه تضمینی برای سودآور بودن صنعت در پی ندارد. به‌عنوان مثال، رشد بالای تامین‌کنندگان صندلی خودرو، می‌تواند آن‌ها را ترغیب کند تا هزینه‌ها را افزایش و درنتیجه، سودآوری را کاهش دهند؛ زیرا نبود محدودیت برای ورود به بازار، همراه با داشتن رشد در صنعت، رقبا را برای ورود به بازار تشویق می‌کند که نتیجه‌ی آن، افزایش تعداد رقبا و کاهش سود‌آوری خواهد بود. رشد به‌تنهایی گویای «قدرت مشتریان» و «در‌دسترس بودن کالای جایگزین»- که هردو، سود‌آوری را تعدیل می‌کنند نیست. پورتر درباره‌ی این نگرش که صنعتی با رشد سریع و فزاینده، صنعتی مطلوب است، هشدار می‌دهد که این فرض، آزموده نشده است و در بیشتر مواقع منجر به تصمیم‌گیری‌های نادرست استراتژیک می‌شود.