استراتژی‌های رقابتی در صنعت مشاوره مدیریت

کاوش و بهره‌گیری از دانش

مشاوره مدیریت، یک خدمت، دانش محور است. برخورداری از دانش در خصوص مسایل و راه­‌حل‌های مدیریت، نقش مهمی‌ در استراتژی­‌های رقابتی شرکت‌های مشاوره مدیریت بازی می‌­کند. مشاوره مدیریت، درخصوص کاوش و بهره‌گیری از دانش صحبت می‌­کند، یعنی توسعه‌ی یک دانش جدید و به کار بردن دانش فعلی.

کاوش دانش

اولین نسل مشاوران در اواخر دهه­‌ی ۱۹ میلادی و اوایل دهه ۲۰ میلادی، باید دانش جدیدی توسعه می‌دادند، چرا که مدیریت (مشاوره) رشته­‌ی جدیدی بود. آنها برای حل مسایل جدید که تا قبل از آن راه حلی برای آنها وجود نداشت، به استخدام شرکت‌ها در می‌­آمدند. مشاوران باید راه‌حل‌های جدیدی توسعه می‌­دادند. هنگامی‌ که مشاوران برای کمک به وظایف مدیریت در پیاده‌سازی این راه‌حل‌های جدید، استخدام می‌­شدند، باید دانش جدیدی نیز برای این پیاده سازی خلق می‌‌کردند.

مشاوره مدیریت مبتنی بر هوش و ذکاوت

حل مشکلات جدید مشتریان، تلاش و کوشش بسیاری می‌­طلبد. مشاوران مدیریت باید خود دست به کار شوند. آنها باید افرادی باهوش و خلاق باشند تا به راه‌حل‌های جدید برسند. باید دانش را بکاوند. مشاوران در راه تمرکز بر مسایل جدید، باید بر اساس قدرت ذهن و ذکاوتشان به رقابت بپردازند. مشاوران مدعی هستند که: ما به شما می‌­توانیم کمک کنیم، چرا که ما بهترین و باهوشترین افراد هستیم. آنچه بیش از همه در رقابت میان مشاوران برای حل مسایل جدید، اهمیت دارد، توانایی یک مشاور در حل جدیدترین (و پیچیده­ترین) مسایل مشتری است. مشاوره‌ی مبتنی بر کاوش دانش را، «مشاوره‌ی مبتنی بر هوش و ذکاوت[۱]» گویند (میستر[۲]، ۱۹۸۲).

بهره‌گیری از دانش

هنگامی‌ که فردی برای حل مسأله­‌اش به یک مشاور رجوع می‌­کند، و آن مشاور قبلاً آن مشکل را حل کرده است، آنگاه وی می‌­تواند همان دانش- یا حداقل بر اساس دانشی که قبلاً کسب کرد-  را برای ارائه راه‌حل به مشتری جدید، به کار ببندد. هرچه بیشتر مشاوران مدیریت با مشکلات یکسان و مشابه روبه­رو شوند، بیشتر می‌­توانند به دانش یا تجربه­‌ی گذشته خود برای حل آنها تکیه ورزند. لزومی‌ ندارد که با هر مراجعه­‌ی مشتری جدیدی با مسایل مشابه یا یکسان از نو به خلق دانش بپردازند. با بهره‌گیری از دانش، مشاوران مدیریت از کارآمدی بیشتری برخوردار می‌‌شوند.

کسب دانش

شکل زیر کسب دانش توسط یک فرد مشاور را به تصویر می‌­کشد. فرض کنید که مشاوران در یک تیم پروژه­ی چهار نفره در حال فعالیت هستند. مشاوران به طور

متوسط چهار پروژه در سال انجام می‌‌دهند. در نتیجه، تعداد پروژه‌هایی را که یک شرکت هدایت کند و پیش می‌­برد، معادل تعداد مشاوران آن است. دو شرکت با تعداد ثابتی مشاور را در نظر بگیرید. شرکت الف، ۵۰۰ مشاور دارد، در حالی که در شرکت ب، ۱۰۰۰ مشاور فعالیت می‌‌کنند.

هر سال، شرکت الف، ۵۰۰ پروژه انجام می‌­دهد، در حالی که تعداد پروژه‌های شرکت ب، هزارتاست. شکل ۱، نحوه­ی کسب دانش در این شرکت‌ها را با شیبی متفاوت نشان می‌­دهد (با فرض آنکه کسب دانش به ازای هر پروژه، برای هر دو شرکت، یکسان باشد). در مدت زمانی ده ساله، شرکت الف، ۵۰۰۰ پروژه در پایگاه دانش خود ذخیره خواهد کرد، در حالی که شرکت ب، ده هزار پروژه به پایگاه دانش خود، افزوده خواهد کرد. این مثال، صرفه جویی در مقیاس را در توسعه‌ی دانش برای صنعت مشاوره مدیریت

را نشان می‌­دهد.

نکته: «تولید سالانه» به تعداد پروژه‌هایی که سالانه انجام می‌‌شوند، اشاره می‌­کند. «پایگاه دانش»، تعداد انباشته شده‌­ی پروژه‌ها در طی سال‌هاست.

مشاوران با تجربه

مشاوران ممکن است با بهره‌گیری از دانش خود به حل مشکلات مشتریان بپردازند. آنها مدعی هستند که: ما به شما به بهترین نحو کمک می‌­کنیم، چرا که قبلاً مشکلات مشابهی را حل کرده‌ایم. مشاوره مبتنی بر بهره‌گیری از دانش را «مشاوره مدیریت مبتنی بر تجربه[۳]» گویند (میستر، ۱۹۸۲). «مشاوره مدیریت مبتنی بر تجربه»، بر تجربه به جای قدرت ذهن و ذکاوت تأکید دارد. مشاوران باید از تجربه برخوردار باشند. این نوع مشاوره تنها برای مسائلی مناسب است که قبلاً حل شده باشند نه مسایل جدید.

مشاوره مبتنی بر رویه‌ی کار

برای افزایش بیشتر کارآیی، مشاوران مدیریت در تلاشند تا تجارب خود را به شکل رویه‌های کاری، تدوین کنند. رویه‌های کاری به صورت، روش‌ها،  ابزارها و تکنیک‌ها بیان می‌‌شوند، مثلاً، چارچوب‌ها، مدل­ها، نقش‌ها، چک‌لیست‌ها و برنامه‌های قدم به قدم. اگر مشاوران بتوانند دانش خود را به شکل رویه‌های کاری، تدوین کنند، دیگر نیازی به تکیه بر مشاوران مجرب نخواهند داشت. شرکت‌های مشاوره می‌­توانند مشاوران بی تجربه یا حداقل کم تجربه را استخدام کنند. دستمزد این مشاوران پایین‌تر است و ممکن است راحت­تر به قالب پیش نیازهای شرکت، درآیند. این مشاوران باید تحت آموزش رویه‌های کاری شرکت قرار بگیرند. با کمک این رویه‌ها، آنها می‌­توانند مسایل شناخته شده­‌ی مشتریان را حل کنند. از آنجایی که این رویه‌ها برای خلق ارزش در پروژه­‌ی مشاوره مدیریت، ضرورت دارند و از آنجایی که مالکان شرکت مشاوره، مالک این رویه‌ها هستند، این مالکان می‌­توانند بزرگترین بخش حق الزحمه پروژه را از آن خود کنند (مالکیت معنوی).

کارآیی و قدرت نفوذ[۴]

مشاوره مدیریت مبتنی بر رویه‌ی کار (میستر، ۱۹۸۲)، دو منفعت قابل توجه را برای شرکت مشاوره، ارائه می‌دهد. منفعت نخست، صرفه‌جویی در هزینه و دستیابی به کارآیی است. رویه‌های کاری امکان استخدام مشاوران بی تجربه را برای شرکت‌های مشاوره فراهم می‌­آورند. دستمزد مشاوران بی تجربه، نسبت به مشاوران مجرب، پایین­تر است. علاوه بر این، رویه‌های کاری سبب می‌‌شوند که مشاوران کارآمدانه‌­تر روی پروژه‌ها کار کنند. دومین منفعت، قدرت نفوذی است که رویه‌های کاری فراهم می‌­آورند. رویه‌های کاری، شرکت‌های مشاوره مدیریت را قادر می‌­سازند تا از تجارب خود نیرو و قدرت بگیرند و راحت­تر مقیاس عملیات خود را گسترش دهند. دیگر، شرکت‌های مشاوره محدود به موجود بودن افراد باتجربه نیستند. فراوانی افراد بی تجربه از مشاوران با تجربه، بیشتر است. برای آنکه فردی تبدیل به یک مشاور مجرب شود، زمان قابل توجهی صرف می‌‌شود. استخدام و آموزش یک مشاور با تکیه بر رویه‌ی کار، کمتر زمان می‌­برد و در نتیجه، کسب و کار مشاوره مدیریت، مقیاس پذیرتر می‌‌شود.

تدوین در مقابل دانش ضمنی

مسلماً تمامی‌ دانش مشاوره مدیریت، قابل تدوین نیست. تدوین دانشی ضمنی که در ذهن مشاوران مجرب است، اگر ناممکن نباشد، دشوار است. علاوه بر این، تقلید و پیروی از رویه‌های کاری، نسبت به دانش ضمنی، زحمت کمتری دارد. مشاهده­‌ی دانش تدوین شده، آسانتر است، در نتیجه، راحت­تر تقلید می‌‌شود. علاوه بر این، رویه‌های کاری مشاوره‌ی مدیریت را نمی‌­توان همیشه با قانون حقوق حفاظت از مالکیت معنوی، حفظ کرد. نمونه­ای معروف از این دست، ماتریس گروه مشاوره‌ی بوستون است. اساساً هر شرکت مشاوره، گونه­‌ی مختص به خود از این ماتریس را به کار می‌­بندد. تدوین دانش مشاوران مجرب، این فرصت را در اختیار شرکت‌های مشاوره قرار می‌­دهد که به دنبال بهترین رویه‌ها (که توسط مشاوران مجرب، توسعه یافته­اند) باشند و آنها را به مشتریان خود ارائه دهند. این تقلید، نیاز به نوآوری را موجب می‌‌شود. اگر دانش و رویه‌ی کاری پیروانِ مشاوری مجرب و رهبر، با آن رهبر برابری کند، آنگاه وی باید به دنبال ایده بزرگ دیگری باشد تا همچنان صدرنشین باقی بماند.

مشاوره مدیریت مبتنی بر نرم‌افزار

مشاوره مدیریت مبتنی بر رویه‌ی کار، به عنوان یک خدمت ارائه می‌‌شود. هرچند، این نوع شرکت‌های مشاوره دیگر نیازی به کارکنان مجرب ندارند، اما همچنان به افرادی برای ارائه‌­ی کمک و مشاوره به ارباب‌رجوعان نیازمندند. بنابراین، مشاوره‌ی مبتنی بر رویه‌ی کاری، به شدت مبتنی بر نیروی کار (کاربر) است و از این­رو، نسبتاً فعالیتی هزینه‌زا محسوب می‌‌شود. برای کاهش بیشتر هزینه‌ها، شرکت‌های مشاوره‌ی مدیریت ممکن است برای تدوین دانش خود به صورت نرم‌افزار تلاش کنند. مشاوره مدیریت، «خدمتی است که تبدیل به محصول می‌‌شود[۵]».

مثالی از چنین محصولی، نرم‌افزارهای «تحلیلی[۶]» برای تشخیص مسایل مشتری است. به دو روش  از این نرم‌افزار می‌توان استفاده کرد. راه اول آن است که مشاوران برای آنکه خدمتی کارآمدتر و مؤثرتر ارائه دهند، از این نرم‌افزار استفاده کنند. در نتیجه، بهره‌وری آنها افزایش می‌‌یابد. برنامه­‌ی اکسل مایکروسافت[۷]، محصولِ تحلیلی و مقدماتی است که همه مشاوران از آن استفاده می‌‌کنند. مشاوران از دستورها و قالب‌های استاندارد شده برای موردهای کسب و کار و ارزیابی‌ها، بهره می‌­جویند. راه دیگر آن است که شرکت مشاوره این نرم‌افزار را به مشتری بفروشد. برای مثال، ممکن است شرکت مشاوره­‌ای یک ابزار برای بهینه‌سازی راه در کارهای لجستیک، طراحی کند. دفعه بعد، این شرکت می‌­تواند این ابزار – با چند اصلاح کوچک – را به سایر شرکت‌های لجستیک بفروشد. آنگاه مشتریان بدون نیاز به کمک مشاوران، از این نرم‌افزار استفاده می‌‌کنند. مقیاس پذیری نرم‌افزار از رویه‌های کاری بیشتر است. به محض طراحی یک نرم‌افزار، هزینه‌های حاشیه‌ای آن به صفر میل می‌‌کنند. نسخه‌های بعدی آن نرم‌افزار، با تلاش کمی‌ حاصل می‌­آیند.

مثال این نرم‌افزارها، نرم‌افزار «راه‌حل‌های مک کینزی» است. شرکت مک کینزی، به پورتفلیو ارائه خدمات خود، خدمات مبتنی بر وب را افزوده است. این نرم‌افزار، پروتفلیویی از دانشی مبتنی بر وب (شامل داده‌های محک زنی اختصاصی و نشریات)، ابزارها (نظیر الگوریتم­های تحلیلی) و پشتیبانی تخصصی به مشتریان برای کمک به شناسایی فرصت‌ها برای بهبود عملکرد و طراحی و پیاده سازی راه‌حل‌هایی برای این بهبود، ارائه می‌­دهد.

در ادامه این مقاله بخوانید…

[۱] Brain Consultancy

[۲]  Maister

[۳] Grey Hair Consultancy

[۴]  leverage

[۵] productized

[۶] analytics

[۷] Microsoft Excel